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Biomérieux inocule progressivement la transformation numérique

Auvergne - Rhône-alpes

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Introduire l’outil numérique dans le cadre du projet industrie 4.0 : oui, mais comment faire converger prouesses technologiques et qualité de vie au travail des salariés usagers ? Biomérieux s’est posé la question et a conduit sa mue en expérimentant dans le secteur du conditionnement.

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Qui ? 

Spécialisé dans le diagnostic in vitro, le groupe Biomérieux a été fondé en 1963 à Marcy-l’Étoile. Il compte aujourd’hui 10 400 salariés dans le monde dont 5 400 sur le site historique de Marcy-L’Étoile (69) et réalise un chiffre d’affaires de plus de 2 milliards d’euros dont 90% à l’international.

Quel était le problème à régler ?  

Le projet Industrie 4.H a pour but d’identifier les impacts de l’introduction d’une technologie 4.0 sur le facteur humain. Il cherche également à formaliser des points de repère sur la conduite de projet « 4.0 » dans l’industrie à destination des entreprises, des acteurs-relais et des pouvoirs publics.

L’Aract et ses partenaires Chorège et G-Scop ont sollicité Biomérieux afin de mener une analyse sur le transfert et l’aménagement de l’atelier de conditionnement du Vidas (Système de détection automatisé des pathogènes alimentaires).

L’activité de conditionnement du Vidas a été transférée sur le site de fabrication afin de faciliter les flux. Un nouveau bâtiment a été construit afin d’accueillir cette activité et une nouvelle ligne de fabrication semi-automatisée a été mise en place en remplacement de postes individuels et manuels. Au vu du changement opéré, cette transformation peut être considérée comme une rupture technologique à l’échelle de cette activité.

Qu’ont-ils fait ?  

Le projet de transfert et d’automatisation du conditionnement Vidas a été initié par la direction industrielle. Il a pour objectif de permettre une augmentation de l’activité et de regrouper sur un seul site la production et le conditionnement du Vidas, avec la volonté de diminuer la pénibilité physique au poste et de supprimer des tâches « peu valorisantes » et peu valorisées.

L’analyse du projet de déménagement et de transformation de l’atelier de conditionnement du Vidas s’est faite à partir de 16 entretiens, d’observations sur le terrain et de la consultation des chiffres issus du contrôle de gestion. Ont été interviewés le directeur de site, la cheffe de projet et le manageur de l’atelier ainsi que les chefs d’équipe, des opérateurs de production et les chargés de maintenance. Nous avons également pu rencontrer les fonctions supports telles que la qualité et l’informatique industrielle. Nous avons pu nous entretenir avec l’équipementier, le directeur industriel et la contrôleuse de gestion. La partenaire RH du secteur ainsi que les IRP, le groupe des préventeurs et le médecin du travail ont également participé à l’étude.

S’agissant de la transformation industrielle proprement dite, un groupe projet a été constitué dès les premières phases de réflexion avec l’ambition de représenter toutes les dimensions de l’entreprise (production, finances, RH, qualité, IRP…). Biomérieux a choisi de travailler avec un équipementier situé à proximité et a noué une relation de co-développement poussée durant les phases de conception, de fabrication et de mise en route. Deux mainteneurs de Biomérieux ont été positionnés à temps plein chez l’équipementier où les opérateurs de production sont allés à plusieurs reprises tester la future installation.

L’organisation et la nature du travail ont fortement évolué avec cette automatisation. D’un travail individuel et de production, on passe à un travail en équipe, d’alimentation et de surveillance de la nouvelle machine. Le passage du travail individuel au travail en équipe a été accompagné par l’essai, au préalable, de postes de production manuels à 2 ou à 4. Cela a permis d’appréhender la question de la coopération et de travailler sur les conditions de travail des postes manuels. Ces derniers ont été maintenus en partie afin d’assurer la production des petites séries et de conserver le savoir-faire du conditionnement. En effet, ces connaissances sont utiles pour comprendre et anticiper les dérives de la ligne automatisée.

On doit ajouter que l’équipe de production s’est élargie et intègre désormais des mainteneurs dédiés à l’atelier. Leur rôle prend de l’ampleur avec des tâches d’entretien, de transformation et de mise au point plus régulières.

L’intégration de métiers traditionnellement considérés comme fonctions supports et l’implantation dans un bâtiment dédié favorisent la mise en place d’une organisation en équipe autonome. La nouvelle ligne de travail permet aux opérateurs de se dégager du temps pour aller sur d’autres sujets que la seule production. Ainsi, ils sont invités à piloter et participer à des groupes de projet d’amélioration continue, de gestion de production ou de recherche de solutions. La mise en place de ces solutions est assurée par l’équipe elle-même.

En plus des compétences de collaboration, les opérateurs de production ont dû acquérir, à travers des formations préalables mais surtout lors de la phase de mise au point de l’installation, des connaissances en matière informatique (paramétrage, déclaration) et en interprétation de données. Elles ont été acquises. Par ailleurs, Biomérieux a fait le choix d’intégrer de nouvelles compétences à l’équipe en recrutant de nouveaux salariés qualifiés en électromécanique. De ce fait, l’atelier, exclusivement féminin sur l’ancien site, se masculinise. Se pose donc la question de la place, à l’avenir, des personnes les moins qualifiées dans cet atelier mais également celle des femmes, au vu de leur absence dans les formations en électromécanique.

Le recrutement de personnel plus qualifié met en lumière le manque de valorisation des compétences acquises par le personnel en place. En effet, malgré l’investissement personnel des salariés, les qualifications de postes n’ont pas évolué, de même pour les grilles de statut et les salaires. Mais ces sujets, absents du discours de la direction, sont rapidement abordés par les salariés.

Pour quels effets ?  

Certes, le déménagement/réaménagement de l’atelier de conditionnement Vidas n’est pas un projet que l’on peut littéralement qualifier de 4.0 mais il correspond tout de même à une rupture technologique sur cette activité au sein de Biomérieux.

 

La conduite de ce projet fut exigeante et partagée avec l’ensemble des composantes de l’entreprise. Au regard des changements radicaux à venir, plusieurs dispositifs ont permis d’accompagner l’équipe de production vers une nouvelle organisation du travail et de nouveaux moyens.

Il a d’abord fallu apprendre à travailler en équipe. Pour cela, avant même de déménager, l’entreprise a mis en place des postes manuels à deux puis à quatre pour sortir les opératrices de leur isolement. En parallèle, un co-développement de la future installation a été engagé avec un équipementier choisi à proximité de l’usine. Les futurs mainteneurs de l’atelier ont été mis à disposition chez le fournisseur durant la phase de fabrication et de mise au point pour permettre une montée en compétences rapide et effective. Plusieurs tests ont été réalisés avec le personnel de la ligne et des visites du nouveau bâtiment ont été organisées.

Cependant, les opérateurs se sont formés essentiellement lors de la phase de ramp-up (augmentation de la production ferme). Les nouvelles compétences en électromécanique ont été recrutées à l’extérieur. Ce qui pose des questions plus particulièrement autour :

- de la place des opérateurs les moins qualifiés (qui font aujourd’hui partie de l’effectif) et de celle des femmes dans les ateliers modernisés ;

- d’une réelle appropriation de tout ou partie du nouveau dispositif par l’ensemble des salariés ;

- des conditions de travail de tous dans ce nouvel environnement spatial et organisation.

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