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Bien connaître le travail et son organisation pour élaborer un plan d’action efficace
Publié le 21/09/2016
A propos
Publié le 21/09/2016
Lors de son ouverture en 1996, cet établissement était une maison de repos et de convalescence. Au fil du temps, il a évolué vers les soins de suite et la réadaptation après hospitalisation, la prise en charge de soins palliatifs et l’accompagnement en fin de vie. Actuellement, il compte 48 salariés pour une capacité d’accueil de 55 lits. En 2016, l’établissement va s’agrandir avec une vingtaine de lits supplémentaires et l’embauche de personnel.
Durant l’année 2013, l’établissement a connu une période de tensions importantes au sein des équipes et entre l’équipe soignante, les médecins et l’équipe de direction. Avec pour conséquences : un turn-over important parmi les médecins et le personnel soignant mais également des pratiques professionnelles pouvant influer sur la qualité de soins des patients durant leur séjour dans l’établissement. Après de nombreuses alertes de la médecine du travail et de l’inspection du travail, l’établissement sollicite l’Aract de l’aider à mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux et de promotion de la qualité de vie au travail.
La démarche proposée est pilotée par un comité composé d’un directeur, de la responsable de service, d’un médecin, des représentants du personnel, de la médecine du travail et de l’inspection du travail.
Ce comité de pilotage a pour rôle de suivre l’intervention, de valider le diagnostic, de proposer des actions à la direction et de diffuser l’information sur le projet auprès de tous les salariés de l’établissement.
La démarche proposée s’est structurée en 4 étapes:
1) une première étape d’entretiens avec un directeur, le responsable de service, des médecins, des personnels soignants, administratifs et techniques.
Cette étape visait à mieux comprendre les caractéristiques du travail et les facteurs à l’origine des difficultés évoquées par les salariés. Le point central des échanges se focalisait autour de la question de la charge de travail. Les critères de mesure de la charge de travail utilisés par la Direction ne reflétaient pas, selon les salariés, à leur perception de la charge de travail réelle.
2) une deuxième étape d’observations des situations de travail.
Des observations ont été réalisées à différents moments de la journée afin de mieux comprendre les caractéristiques concrètes du travail et repérer les contraintes intervenant dans le processus d’usure des salariés à l’origine notamment des nombreuses plaintes.
Différents points importants sont ressortis de ces observations:
- Au cours de la journée, il y a pour le personnel soignant 3 moments-clés: le matin et le soir avec les soins à prodiguer aux patients et l’après-midi avec la gestion des entrées et des sorties.
- Pour la Direction, les phases de travail les plus chargées sont celles où le personnel réalise les soins. Les phases de gestion des entrées et des sorties sont définies comme étant moins contraignantes expliquant ainsi qu’il y avait moins de personnel à ce moment-là. Or les observations montrent que ces phases de gestion administrative sont longues, denses et très importantes car elles permettent de mieux connaître le patient et ses caractéristiques.
- Ces écarts de perception de la charge de travail s’expliquent notamment par la faible prise en compte du travail administratif dans les critères de mesure utilisés par la Direction.
3) une étape d’animation de deux groupes de travail ( l’un composé de personnels soignants, techniques et administratifs, l’autre des cadres et des médecins) devait enrichir le diagnostic et proposer des axes d’amélioration au comité de pilotage.
L’animation des groupes a notamment mis en avant les écarts de représentation qu’il y avait sur la charge de travail. Cependant les groupes partagent un certain nombre d’éléments sur ce qui fait problème et sur les axes d’amélioration à apporter.
4) Une étape de restitution et d’accompagnement pour décliner opérationnellement les actions proposées.
Différentes actions ont été proposées autour de 4 axes de travail : l’organisation du travail, le management et la communication, les moyens et espaces de travail, les relations de travail.
Parmi celles-ci, des familles d’action ont été proposées pour réduire la charge de travail (“dédoublonnage“ de certaines opérations administratives, définition d’un parcours d’entrée pour les patients et leurs familles), d’autres pour réduire certaines contraintes physiques…
L’action de l’Aract a consisté à initier une dynamique interne autour d’un projet Qualité de vie au travail.
Les éléments issus du diagnostic partagé ont aussi permis de dégager des points de vigilance sur l’agrandissement prévu de l’établissement. En effet, à la lecture des plans, des questions ont été soulevées à l’adresse du pilote de projet (qui jusque là travaillait seul sur l’agrandissement de l’établissement) ; elles portent sur des solutions non opérationnelles proposées dans le cadre de l’agrandissement. La direction a rapidement mis en place une démarche participative avec les salariés afin de pouvoir les associer à l’agrandissement de l’établissement.
