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Aide à domicile : quelles perspectives pour la qualité du travail des prestataires ?
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Publié le 03/07/2012
A propos
Publié le 03/07/2012
Cette association créée il y a 50 ans possède un service d’aide à domicile (SAD) qui emploie 165 aides à domicile ainsi qu’un service de soins infirmiers à domicile (SSIAD). Située dans une agglomération de 15 000 habitants, ses interventions s’opèrent à hauteur de 170 000 heures en qualité de prestataire et 55 000 heures en qualité de mandataire en zone urbaine et péri-urbaine. Poussée par une volonté de professionnaliser son personnel, la direction a mis en place un important dispositif de formation, notamment de VAE. A ce jour, 80% de son personnel titulaire du DEAVS (diplôme d’État d’auxiliaire de vie sociale).
Pour faire face à une concurrence accrue d’autres prestataires et à de fortes exigences de qualité de service, cette association doit revoir ses façons de travailler afin d’être plus réactive, davantage compétitive du point de vue de ses prix tout en maintenant ce qui fonde ses valeurs et son projet, à savoir la qualité de la relation qui existe avec les bénéficiaires et avec les salariés.
La direction décide de solliciter l’ARACT pour un diagnostic sur l’efficacité de son organisation et un accompagnement dans la mise en œuvre de solutions d’amélioration.
La démarche proposée par l’ARACT est appelée « conduite concertée du changement » ; elle répond à une double demande du conseil d’administration et de la direction de l’association :
1- Favoriser et accentuer un réel impact sur les pratiques professionnelles du personnel à tous les niveaux (encadrement, administration et du personnel de terrain);
2- Ne pas dégrader la qualité des relations aux domiciles et avec les salariés ainsi que les conditions de travail.
Les enjeux de chaque catégorie d’acteurs (direction, conseil d’administration, encadrement, aide à domicile) sont identifiés à l’aide d’entretiens et d’observation des situations de travail. Ils sont reformulés et partagés au cours d’une restitution visant à accorder la direction et les représentants des salariés sur les enjeux de l’association et sur les problématiques à traiter en priorité : la gestion des remplacements, la prévention des risques professionnels, l’informatisation de la planification, la transmission de l’information et l’aménagement du temps de travail.
Le comité paritaire installé à cette occasion décide finalement de travailler dans un premier temps sur la gestion des remplacements. La recherche d’objectifs opérationnels a fait l’objet de séances en sous-groupes de travail : d’un coté, le personnel de terrain, de l’autre, le personnel administratif d’encadrement, avec des moments de mise en commun et de présentation des résultats à la direction et aux IRP. Ce travail avec des acteurs au plus près du terrain a permis de dégager des pistes d’action très concrètes: amélioration de la gestion des clés du week-end à l’aide d’une procédure plus claire, mise en place de casiers, d’une boîte à clés.
D’autres points ont faits l’objet d’une réflexion approfondie pour en améliorer l’efficacité :
- les documents de liaison,
- la gestion des compétences (par exemple, pour faciliter la recherche d’une remplaçante),
- une procédure plus claire pour les arrêts de travail,
- le traitement des appels entrants,
- etc.
Cette démarche basée sur le dialogue social dans la structure a été l’occasion pour la délégation unique de se saisir des problématiques et de jouer pleinement son rôle y compris sur des questions cruciales et déterminantes du point de vue des conditions de travail. Finalement, cette délégation a confirmé sa position en tant qu’instance représentative du personnel.
Alors que plusieurs tentatives de passer de plannings élaborés à la main par les responsables de secteurs avaient échoué, le fait — dans le déroulé de la démarche — d’entrer par une question sur la gestion des remplacements qui concerne à la fois le personnel de terrain (mobilisé pour les remplacements), l’encadrement (gestion du remplacement) et le personnel administratif (facturation, paye) a permis l’expression de chaque fonction sur les nécessités d’informatiser toute l’organisation. Cela a mis également en évidence les difficultés vécues particulièrement par le personnel de terrain en termes de charge de travail et de changements de repères dans des temps extrêmement contraints et avec un enjeu de prise en charge de personnes dépendantes au domicile qui ne laisse pas droit à l’erreur.
Les séances collectives ont ainsi été l’occasion pour chacun de s’exprimer, de s’expliquer. Des tensions ont pu être levées et des solutions (par exemple, un soutien et une aide pour les personnes les plus à l’aise avec le système informatique) ont pu être trouvées.
