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Besoins des organisations en compétences : une préoccupation à inscrire dans la durée

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Cas entreprise Mecabourg

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805
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Secteur d'activité
Code APE
Région
L'interdépendance des marchés affecte sans cesse l'activité des entreprises. Celles-ci doivent s'adapter par leur réactivité et garantir la qualité de leurs produits et services. Avec le développement des nouveaux process numériques, l'heure est aussi à la formation continue des salariés et à la transmission des savoir-faire d'expérience entre les générations. C'est là une préoccupation qui doit être portée par la direction…

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Description 

L'entreprise fabrique et vend des équipements et composants dans les domaines hydrauliques et pneumatiques (disjoncteurs, …). Elle développe son activité sur un marché de niche (transport d’énergie, off shore…) en France et à l’export.

Longtemps leader sur son marché, elle a perdu en 2005 quatre de ses clients ainsi que 30% de son chiffre d’affaires. Cette situation résulte d’une concentration de ses clients et d’un resserrement du champ d’application de ses produits à commande hydraulique, de plus en plus concurrencés par les produits à commande numérique. Cette perte de marché a entraîné une restructuration et un plan social concomitants avec un changement de direction.

Demande 

L'entreprise doit aujourd’hui s’orienter vers une diversification de ses produits et/ou de ses clients. L’enjeu pour elle est de redéfinir sa stratégie de production par rapport au marché et de redéployer son activité sur des marchés existants mais aussi émergents (nouveaux clients, nouveaux territoires, dont l’international avec une antenne en Chine depuis 2004, recherche de partenariats…). Mais en même temps, elle doit faire face à un déséquilibre de la pyramide des âges et des départs de savoir-faire assez importants à court et moyen terme.

Démarche 

L'entreprise s'est inscrite dans une démarche d'action collective GPEC avec d'autres structures du même secteur. La démarche débute par un diagnostic général réalisé par l'ARACT qui fait ressortir plusieurs axes d'amélioration.

La pyramide des âges de l’entreprise s’est rajeunie avec un premier départ «d’anciens». De nombreux opérateurs soulignent que l’entreprise a perdu en compétences et savoir-faire techniques avec le départ de ces derniers. D'ailleurs, elle a d’ores et déjà mis en place des pratiques de doublons pour assurer la transmission des savoirs et la continuité du poste (doublon de 18 mois au SAV pour le départ d’un ingénieur, par exemple). Or malgré ces pratiques, certains salariés pensent que la direction ne prend pas suffisamment la mesure de cette disparition de la mémoire technique.


Le management de l’entreprise (décrite comme une entreprise de culture familiale) se caractérise par une communication à dominante orale. Les salariés, notamment ceux issus de grands groupes, sont demandeurs d'une formalisation du travail (fiches de poste, procédures…) le passage à l’écrit constituant une garantie d’efficacité et de transparence dans le travail.


Autre conséquence de la faiblesse de la chaine managériale, les représentants du personnel ont parfois l’impression que la direction s’appuie sur eux pour "faire passer ses messages" aux salariés. Il y aurait donc confusion des rôles.Car, la direction devrait plutôt s’appuyer sur l'encadrement pour "faire passer ses messages" aux salariés, et plus largement, pour l’épauler dans les phases de négociation.


À la suite du diagnostic, l'entreprise a participé à des ateliers répartis sur 2 ans et portant sur les fondements de la GPEC.


Enfin, un consultant est intervenu dans l'entreprise pour mettre en œuvre un plan GPEC adapté. Il s'est efforcé d'impliquer le plus possible les salariés, les IRP et l'encadrement dans la démarche.

Bilan 

Malgré un contexte économique très dégradé, l'entreprise a su réunir les conditions de mise en œuvre d'une GPEC et faire un certain nombre de réalisations. Pour poursuivre le travail du consultant, une personne a été embauchée avec pour mission de finaliser le travail commencé sur les compétences.


Deux cadres ont été formés à la réalisation de référentiel de compétences et aux entretiens annuels avec pour objectif de transmettre leur savoir-faire. 70% des salariés avaient eu un entretien fin juin 2010 avec le projet d'élaborer un plan de formation fin 2010. La chaine managériale a été renforcée (constitution d'un comité de direction).

Enfin, l'entreprise a entreprit de sauvegarder le savoir-faire technique des ses compagnons en mettant à jour toutes ses fiches techniques et en recourant à la vidéo pour filmer la réalisation de certaines pièces.

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