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Bâtiment : associer définition de fonctions et performance

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
423
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
La direction de cette entreprise de revêtement de sol se plaint du manque d'implication de ses salariés et de la qualité de leur travail. En cause : une mauvaise définition des fonctions et un déficit de management.

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Description 

Cette entreprise est spécialisée dans les travaux de revêtement de sols au moyen de produits techniques spécifiques. Outre son dirigeant, une assistante de direction, un responsable de la gestion du personnel et deux technico-commerciaux, elle compte un chef de chantier et trois équipes.

Chacune d'entre ellle est constituée d’un chef d’équipe, d’un ouvrier expérimenté et d’un manœuvre. Les ouvriers sont le plus souvent recrutés comme manœuvres et formés au cours de l’activité.

Demande 

Selon l'employeur, la qualité du travail produit en fin de chantier et le comportement des salariés ne sont pas satisfaisants. Ces derniers ne semblent avoir aucun attachement particulier à leur entreprise ni au travail fourni. Cela se traduit par un écart entre l’offre faite aux clients et la qualité des prestations livrées, le turn-over important et la répétitivité des mêmes erreurs de production.

Démarche 

C'est un fait : la pénibilité du travail est réelle et dépend des surfaces à traiter. Quand les dépassements d’horaires habituels se multiplient, la fatigue s'accumule. Cela crée des tensions et un sentiment diffus d’inéquité entre les équipes, en particulier au sujet des récupérations, entre les jours de faible et de forte charge, et de l’évaluation du travail réalisé par la hiérarchie.

A cela s'ajoutent des problèmes d'organisation. Il règne sur les chantiers une impression de dispersion des tâches, nuisible à l’implication au travail et à l’apprentissage. Une situation renforcée par la répétition des situations d'urgence.

De fait, les salariés ont du mal à exprimer clairement le process technique détaillé de l’ouvrage à réaliser. La plupart n’ont qu'une vision de leur travail, uniquement centrée sur leurs tâches et parfois avec un horizon d'une journée.

S'il ne s’agit pas de délivrer toutes les informations sur tous les chantiers, du moins pourrait-on donner à chacun suffisamment d’éléments pour qu’il puisse avoir une vision claire de ses tâches et surtout de son rôle sur la conduite du chantier en cours.

Cela favoriserait les prises d’initiative et les propositions d’ajustement qui sont le lot commun de chaque chantier. Cet esprit d'intiative pourrait potentiellement devenir source de développement des compétences et d'accroissement de la productivité des équipes. Au passage, il permettrait d'éviter la présence d'un responsabile en permanence, chargé de tout contrôler point par point.

D'une manière générale, les salariés souhaitent rencontrer plus fréquemment la hiérarchie afin d’évoquer les dysfonctionnements et éviter les conflits disproportionnés. D'autant qu'il existe une confiance réelle dans l’entreprise, tant sur sa capacité de développement que sur les possibilités d’évolution fonctionnelle de chacun.

Le fait de “tout mettre sur la table” permet à chacun de relativiser son jugement sur les causes des dysfonctionnements, et de se rendre compte que toutes les situations difficiles présentent un point commun : l'insuffisante formalisation des fonctions de chacun et des moyens de régulation de l'activité entre les différents niveaux hiérarchiques.

En essayant de formaliser ces fonctions, se pose la question de la façon dont chaque salarié peut recourir à sa hiérarchie et, inversement, de la manière dont la hiérarchie propose son assistance. Deux facteurs clé de dysfonctionnements apparaissent alors : d'une part, la direction générale a du mal à faire adhérer à ses choix d'organisation en matière de délégation et de pratiques managériales ; d'autre part, l'encadrement néglige sa fonction première, et réalise les tâches de ses collaborateurs plutôt que de les accompagner dans l'apprentissage de leurs fonctions respectives.

Bilan 

La démarche a permis de formaliser plus clairement ce que beaucoup exprimaient. Sur les dysfonctionnements, chacun a pu faire la part des choses entre ce qui relève de son travail personnel et ce qui est du ressort d'une mauvaise organisation du travail.

L'absence de vision claire sur les parcours professionnels, le système de reconnaissance, le développement des compétences transversales, l'organisation du travail et les exigences qualitatives compliquent la tâche.

Cela est dû au manque de recul de l'encadrement, perpétuellement pris par des urgences et à la persistance d'une vision linéaire du travail. Outiller la fonction de management des Ressources humaines permettra à terme de passer ce cap.

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