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Banque : impliquer l'encadrement dans la prévention des risques psychosociaux

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Cas entreprise Mecabourg

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La direction et le CHSCT de cette banque souhaitent identifier les risques psychosociaux et dresser un plan d'actions pour les prévenir. Un groupe de travail constitué de salariés va mener des investigations dans 5 agences et proposer 4 axes d'amélioration.

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Description 

Cette banque compte 200 agences, 200 automates et un pôle administratif. Le dialogue social y est actif, à la dimension de l'entreprise, avec 7 organisations syndicales, un CE, un CHSCT, des délégués du personnel.

Dans les agences, de nombreuses actions ont été menées en matière de prévention des risques d'agression physique avec la mise en place de dispositifs sécuritaires. Mais, des phénomènes de stress au travail se sont développés dans un contexte de mutation du secteur et de crise économique.

Demande 

La direction et le CHSCT souhaitent identifier les risques psychosociaux et bâtir un plan d'actions pour les prévenir. Dans cet objectif, 5 agences sont choisies conjointement par les partenaires sociaux selon le lieu d'implantation, les effectifs, la proportion de seniors et les indicateurs sociaux. Des investigations doivent y être menées sur les thèmes suivants : les conditions de travail au poste d’accueil, les très petites agences (TPA), le management des agences et la communication, le travail des seniors.

Démarche 

Pour que chacun dispose de points de vigilance, de pistes de réflexion et d’actions permettant une meilleure prévention des situations de stress, une démarche participative est mise en place. Elle repose sur un comité de pilotage (direction et CHSCT) et un groupe de travail (salariés des agences).

À l'origine du stress, plusieurs facteurs de tensions sont identifiés. Certains sont liés à des points précis de changements : la façon dont ils sont conduits, l’évolution des tâches et du rendement, le contrôle et les marges de manœuvre, l’impact de la crise, les horaires et le temps de travail.

D'autres résultent des relations professionnelles, du management et de la communication : le pilotage de la production, les réunions, les informations sur Intranet, les perspectives professionnelles, les salaires, les primes et le calcul de la part variable.

Enfin, en ce qui concerne les seniors et les très petites agences, certaines tensions s'avèrent spécifiques aux fonctions.

Sur cette base, l'ARACT et le groupe proposent 4 axes de travail.

Concernant la conduite des changements dans l'entreprise, il préconise de conduire les projets en impliquant davantage les acteurs et en anticipant les impacts des évolutions sur l’organisation, le fonctionnement des équipes, l’activité au sein des agences. Il convient de répondre aux interrogations des personnels concernant les changements stratégiques de l’entreprise, et de prendre en compte leurs préoccupations quotidiennes.



2e axe de travail, il faut davantage intégrer la dimension management dans le pilotage des agences, notamment en outillant les responsables d’agences et en prenant en compte la cohésion des collectifs de travail dans les objectifs et l'évaluation du management.



Le 3e axe porte sur l'organisation au sein des agences, qui mérite une clarification de l’interface entre les fonctions et leur adaptation à l’environnement. La relation clients doit être considérée comme une variable de l’activité dans les agences, permettant d'adapter le soutien et la stratégie notamment des très petites agences.



Enfin, dernier axe, les parcours professionnels doivent être mieux gérés, en clarifiant la stratégie de l’entreprise en matière de ressources humaines, en équilibrant mieux besoins de l’entreprise et aspirations individuelles, et en mettant des outils RH au service des collectifs de travail.

À partir de ces axes de travail, la direction et le CHSCT se sont mobilisés pour construire un plan d’actions.

Bilan 

La direction s’est appuyée sur les axes de travail pour construire un plan d’actions validé par le comité de pilotage.

La mise en place d’une cellule de veille vise à détecter les éléments d’alerte qui peuvent permettre de déceler les situations à risques. Les membres de la cellule de veille recevront une formation sur la prévention des risques psychosociaux, ce qui permettra de partager les mêmes informations et de développer une culture commune sur ce thème.

Un guide sur les risques psychosociaux à l’attention de l’ensemble des collaborateurs recensera les procédures en vigueur et identifiera les différents interlocuteurs dédiés.

Un questionnaire anonyme sur les risques psychosociaux donnera aux salariés l'occasion de s'exprimer librement sur ce thème, de mesurer les effets des actions mises en œuvre et d'identifier les éventuelles actions complémentaires nécessaires.

Une formation et sensibilisation de tout l’encadrement permettront de repérer les situations de stress avérées, les collaborateurs en difficulté et d’adapter son comportement dans ces situations.

Enfin, une réflexion en groupes de travail sera menée afin de clarifier la déclinaison de la politique commerciale en vue de regagner la confiance des clients, d’adapter les objectifs aux spécificités des agences et d’améliorer la qualité de service.

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