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Avec un dialogue social recentré sur le travail, engager une prévention fructueuse des RPS

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Risques psychosociaux

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Certaines situations peuvent la manifestation, sous une forme cristallisée, de dysfonctionnements de l’organisation et de la politique des ressources, sans oublier la perte de visibilité stratégique et de notoriété dans le secteur d’activité. À un point tel que la survie même de la structure s’en trouve compromise, car «rien ne va plus»: inadéquation charge/ressources, reconnaissance, incertitude économique, modalités d’accompagnement du changement, qualité des relations sociales et hiérarchiques, évolution du mode de management, relation client dégradée… Dans cette entreprise, on en est arrivé là. Pourtant, il faut reconstruire, redonner une âme au projet économique et social.

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Qui ? 

Cette entreprise du secteur des jeux de hasard et d’argent regroupe un casino, un golf, un hôtel de luxe et quatre restaurants. Rachetée il y a trois ans dans un contexte de difficultés économiques par un groupe leader de ce secteur d’activité, elle compte un effectif de 300 personnes. Jadis premier cercle de jeux de France, l’établissement est aujourd’hui en 13e position. Au regard de cette situation, la nouvelle direction a engagé un plan de redressement et d’amélioration de la rentabilité.

Quel était le problème à régler ?  

Cette demande intervient sur injonction de l’inspection du travail et dans un contexte de relations sociales dégradées. Les changements mis en place depuis 3 ans sont nombreux : nouvelle stratégie et politique commerciale, réduction des effectifs de 400 à 300 personnes sans plan social, changement de direction, etc. À cela s’ajoute un contexte de concurrence accrue et d’incertitude économique quant à l’avenir. Mais tout ceci n’est pas sans effets latents ou apparents sur les salariés. La demande de la direction porte sur la réalisation d’une évaluation des RPS, leur retranscription dans le DU et sur l’élaboration d’un plan d’actions.

Qu’ont-ils fait ?  

L’objectif de l’intervention est de caractériser le « mal être » exprimé par le personnel et d’en identifier les déterminants. Pour ce faire, une démarche d’accompagnement en plusieurs étapes est proposée:

1 - Une phase de lancement auprès d’un comité de suivi composé des 2 directeurs généraux, de la DRH, du médecin du travail et des membres du CHSCT.

2 - Une phase de recherche et d’analyse d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs (analyse documentaire, entretiens avec la direction, la DRH, les instances de représentation du personnel, le médecin du travail, traitement et analyse statistique des indicateurs sociaux au niveau général et par unités de travail). Cette phase, que l’on pourrait qualifier de pré-diagnostic, a permis de formuler des hypothèses de causes à vérifier et de mieux cibler le périmètre de la problématique (secteurs sensibles, types de population, nature du problème…).

3 - L’étape suivante a porté sur l’identification et l’analyse des facteurs de risque au sein de 6 unités de travail identifiées comme les plus « sensibles » (hébergement, restauration, cuisines, administratifs et fonctionnels, machines à sous, jeux traditionnels). Le diagnostic issu de cette phase a été restitué au comité de suivi, discuté et validé, avant retranscription des risques dans le D.U par la DRH.

4 - Une dernière phase d’appui à l’élaboration du plan d’actions a été menée avec le comité de suivi.

Ce processus d’intervention débouche sur l’identification et l’évaluation d’un éventails de facteurs de risques, transversaux pour certains, car s’appliquant à l’ensemble de la structure ou propres à chaque unité de travail. Dans ce dernier cas, deux tendances lourdes se dégagent : le secteur des jeux traditionnels et des machines à sous qui concentre des risques liés à la perte de sens et de repères, avec un lien fort avec la problématique du manque de reconnaissance et les autres unités de travail qui sont particulièrement impactées par des problématiques d’intensification du travail, d’élargissement des tâches, de pression temporelle et de charge physique accrue.

Une lecture synthétique de la situation révèle deux grandes «familles» de déterminants: l’évolution de la stratégie commerciale, recentrée sur une clientèle plus «populaire» (séminaires d’entreprises pour l’hébergement, développement du secteur “machines à sous“ et perte de vitesse des jeux traditionnels) qui modifie sensiblement les standards de qualité, d’où le sentiment de perte de prestige chez un personnel qui ne se reconnaît plus et ne se sent plus reconnu dans la façon de réaliser le travail («On travaillait sur le paquebot France, maintenant on est sur un ferry boat»). La réduction sensible des effectifs, en lien avec une politique de réductions des coûts et des ressources qui débouche sur une intensification du travail (à titre d’exemple, la population des femmes de chambre, majoritairement composée de salariées de plus de 50 ans, a vu ses quotas journaliers de chambres à nettoyer augmenter, d’où l’apparition de TMS).

Pour quels effets ?  

Au-delà de l’objectif de retranscription des RPS dans le D.U. l’intervention a semble-t-il permis d’initier un dialogue social centré sur le travail plutôt que sur des logiques d’opposition et d’accusations mutuelles.

Par ailleurs, la direction, à l’origine principalement préoccupée par l’injonction de mise en conformité réglementaire de l’inspection du travail, a reconnu la nécessité d’agir sur certains problèmes mis en lumière par le diagnostic.

Le médecin du travail, quant à lui, très impliqué dans le suivi de cette intervention, dit aujourd’hui disposer d’une feuille de route qui lui permettra de structurer un accompagnement dans la durée. La mise en œuvre du plan d’action devrait débuter par une analyse ergonomique de l’activité des femmes de chambre qui permettra, entre autres, d’intégrer la prise en compte de la réalité et la variabilité des situations de travail dans la fixation des quotas d’activité.

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