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Assurer le transfert de compétences grâce à la GPEC

Cas entreprise Mecabourg

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488
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Effectif
Code APE
En l’absence de culture et d’outils RH, cette fédération d’établissements d’enseignement s’interroge sur les conditions nécessaires pour préserver les compétences et l’identité des établissements dans un contexte de renouvellement important des effectifs.

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Qui ? 

L’enseignement catholique accueille plus de 2 millions d’élèves, soit 20% des jeunes en âge d’être scolarisés. Il emploie plus de 135 000 enseignants rémunérés par l’état et 65 000 personnels de droit privé, employés par des associations de gestion, placés sous la responsabilité de plus de 8 000 chefs d’établissements. L’enseignement catholique dispose de sa propre convention collective.


Dans les années à venir, environ 50% des chefs d’établissements et 23% des personnels de droit privé vont partir à la retraite et devoir être remplacés.

Quel était le problème à régler ?  

Pour faire face à ces départs, les partenaires sociaux se sont questionnés au niveau national sur la préparation des établissements à ces mouvements de leurs ressources humaines. Pour répondre à cette question, une intervention a été conduite dans le cadre d’une convention de sensibilisation GPEC signée avec la DGEFP, six diagnostics RH / Management / Organisation dans 6 importants établissements, et testé les conclusions de ces diagnostics sur 21 établissements représentatifs de la diversité de la branche : type d’établissement (école, collège, lycée, ensembles scolaire…), taille, répartition géographique.

Qu’ont-ils fait ?  

La demande initiale était très orientée ressources humaines (remplacement des salariés partants) et organisation/compétences (comment faire des départs et de leurs remplacements une opportunité pour faire évoluer les établissements ?). Elle présumait l’absence de culture et d’outils GRH.


Les diagnostics réalisés ont très largement confirmé les présupposés : pas de culture et d’outil R.H., peu de formalisation des organisations, carence du management intermédiaire. Mais au-delà du besoin de sensibilisation à ces problématiques et d’outillage pour y répondre, la démarche a également fait émerger la question de la préservation de l’identité des établissements dans le contexte d’un renouvellement importants des effectifs.


Une grande partie des spécificités, et donc de l’attractivité, des établissements de l’enseignement catholique vis-à-vis de l’enseignement public tient à leur identité propre. Cette identité doit/devrait notamment se traduire à travers le projet d’établissement élaboré par l’ensemble de la ‘’communauté éducative’’. Or dans nos observations, lorsque le projet existait, deux cas de figures pouvaient se présenter :


• Soit il était vécu, c'est-à-dire porté par une part variable des acteurs de l’établissement, mais peu formalisé... ce qui pose la question de l’acculturation des ‘’nouveaux’’ ;

• Soit il était formalisé, à l’issue d’une importante démarche participative d’écriture, mais n’était pas véritablement déployé pour être un outil d’aide à la prise de décision quotidienne et de management.


Dès lors, émerge une double problématique : utiliser les compétences des nouveaux recrutés comme une opportunité de faire évoluer l’offre éducative tout en conservant aux établissements la culture et l’identité historique qui fondent leur attractivité. Cela se traduit par la nécessité d’organiser la coexistence des personnels : intégrer les nouveaux tout en conservant une place aux anciens, valoriser les apports respectifs de chacun, organiser les transitions professionnelles nécessaires.


Compte tenu des taux de renouvellement des personnels, et de l’augmentation inéluctable du turnover, il devient impossible de compter sur la simple transmission informelle, d’une part de la culture et des compétences ‘’classiques’’ (des anciens vers les nouveaux) et d’autre part des compétences nouvelles (des nouveaux vers les anciens). Il faut organiser ces
transferts.

Pour cela, il est nécessaire d’inverser l’ordre des problématiques. Nous avons proposer de travailler en 4 temps.


1. Il faut commencer par formaliser le projet d’établissement, en faire un outil partagé par l’ensemble des acteurs.


2. Il faut ensuite le déployer sur les différentes fonctions ou les différents services, selon la taille de l’établissement, ce qui revient à le mettre en débat au sein des collectifs de travail. Cela conduit à poser la question des pratiques managériales et du rôle du management intermédiaire.


3. Le déploiement du projet va conduire à interroger l’organisation et donc les compétences. Ce questionnement permettra d’identifier les besoins en recrutement et de construire des parcours d’intégration… mais également de conduire le changement au sein des établissements.


4. Une véritable fonction ressources humaines peut alors se mettre en place, pour identifier les dates de départs, identifier les compétences actuelles et les besoins en compétences, organiser les parcours professionnels et les mobilités internes, travailler sur la reconnaissance du travail des collaborateurs.

Pour quels effets ?  

En posant qu’un problème de gestion des âges (au sens restreint : remplacement des départs) est une difficulté mais peut également être une opportunité pour les établissements, nous sommes conduits à réinterroger le projet des établissements, et par là-même toutes les dimensions des institutions : identité et culture, management et organisation, gestion des ressources humaines au sens large.


L’ensemble de ces dimensions a été intégré dans les outils construits :


• outil de sensibilisation à l’usage de toutes les instances du secteur,


• test d’autodiagnostic RH-Organisation-Management (qui inclut la dimension projet d’établissement).


Les travaux en cours des partenaires sociaux au niveau national incluent les acquis de la démarche dans leurs travaux sur un renouvellement des classifications conventionnelles, la mise en place de ‘’l’entretien annuel d’activité et de développement’’, à travers un travail sur la mobilité…


Différentes actions de diffusion des travaux ont par ailleurs montré que les responsables d’établissements (présidents, chefs d’établissements, attachés de gestion) étaient beaucoup plus faciles à sensibiliser en évoquant la GDA à partir des risques de perte d’identité et de culture, qu’à partir des seuls problèmes de recrutement.



Cas d'entreprise rédigé par Denis Chaumat, Cabinet Orizon

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