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Associer les salariés à la construction du projet d’entreprise, un atout pour la performance et le bien-être au travail

Cas entreprise Mecabourg

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1247
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Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Une situation financière difficile, une réduction du personnel que l’on n’a pas pris le temps d’expliquer et une dégradation progressive du climat social à tous les niveaux… Aucune entreprise ne peut, dans un tel contexte, espérer un engagement plénier et une réelle prise de responsabilité de ses salariés et de ses manageurs. Cette structure en est là lorsqu'en accord avec ses salariés, la direction fait appel à un tiers intervenant pour l’aider à appréhender et analyser les causes objectives du malaise social et des dysfonctionnements puis refonder l’organisation du travail. Au cœur de ce projet commun : un dialogue social actif et permanent.

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Qui ? 

Cet établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes est spécialisé dans la prise en charge de résidents atteints de la maladie d’Alzheimer. Il a une capacité d’accueil de soixante douze places et il emploie soixante-cinq personnes.

Il y a deux ans, la situation financière de cette association a conduit à des suppressions de postes et une réorganisation. Insuffisamment expliqués et accompagnés, ces changements ont eu des effets plutôt négatifs: des personnes sont parties, d’autres ont désinvesti une partie de leur poste, mais surtout un climat de défiance s’est installé.

Quel était le problème à régler ?  

Dans cette situation et sur les conseils de l’inspection du travail, la direction fait appel à FACT (Franche-Comté amélioration des conditions de travail). Elle souhaite avoir un éclairage sur la situation. Elle veut comprendre ce qui s’est passé, améliorer l’existant pour ne pas reproduire les erreurs du passé.

Les représentants du personnel soutiennent cette demande.

Qu’ont-ils fait ?  

Les évolutions du contexte ont modifié le fonctionnement de l’EHPAD qui présente aujourd’hui des déficits de régulation, c’est-à-dire un défaut des moyens de compenser les perturbations.

Par exemple, il y a eu un renforcement de certaines règles et une élaboration de nouvelles liées aux protocoles, à l’allocation d’effectif et au fonctionnement collectif (planning, congés…). L’application de ces règles avec une faible régulation a des effets concrets:

- Une densification du travail et des arbitrages qui pèsent sur les professionnels («quelle sera la chambre moins bien faite?»).

- Une diminution des marges de manœuvre qui permettait de réguler la charge de travail.

- Une perte de sens qui donne le sentiment de faire de l’administratif au détriment des actes de soins et de la relation avec le résident.

- Des tensions dans les collectifs parce ce que ces règles peuvent donner le sentiment d’iniquité ou d’une perte de souplesse dans l‘organisation.



Il y a aussi de nouvelles exigences du travail avec des prescripteurs divers (résidents, familles, institution, financeurs…), parfois contradictoires. Le déficit de régulation des contradictions est souvent lié à des relations sociales qui dysfonctionnent. Ici c’est un encadrement intermédiaire peu présent, recentré sur son cœur de métier. Les espaces collectifs pour communiquer, réguler la charge de travail et permettre d’exprimer les difficultés rencontrées sont inexistants. Les instances représentatives du personnel, quant à elles, sont peu sollicitées.



Enfin, le déficit financier de la structure s’est traduit pour les salariés par des sacrifices, même volontairement consentis. Aujourd’hui, on note un déficit de reconnaissance qui porte à la fois sur le travail réalisé et sur l’effort fourni («On s’est organisé tout seul malgré les absences et on n’a pas de retour positif»).



Le contexte est délicat : environnement socio-économique contraint, crise structurelle et sociale, rupture de confiance… Il y a aussi des craintes.

Parce que nous avons perçu une volonté des acteurs d’agir, nous avons fait le pari d’une intervention utile. Nous avons aussi posé un cadre: un contrat d’engagement, des objectifs et des modalités d’intervention clairs. Les missions du comité de pilotage et les conditions de réussite du projet ont été explicites.



L’intervention a été participative avec une forte mobilisation: tous les métiers ont été entendus soit la moitié de l’effectif total. Les administrateurs se sont aussi beaucoup impliqués. Ils ont aussi accepté une restitution du diagnostic à l’ensemble du personnel.

Nous avons également mis l’accent sur la pédagogie en proposant une lecture partagée de la situation pour que chacun puisse se reconnaître. Nous avons aussi montré les enjeux et accompagner leurs déclinaisons en actions pour que chacun puisse comprendre ce qui est attendu de lui.

Malgré cela, l’intervention n’est jamais «un long fleuve tranquille», notamment lorsqu’il y a un climat de méfiance: remise en cause des intervenants, dénonciation voire diffamation entre les salariés… Il nous a alors fallu recréer la confiance pour assurer de nouveau l'ensemble des acteurs. Ici, nous avons marqué un temps d’arrêt. Lors d’un comité de pilotage extraordinaire, nous avons demandé à l’entreprise de réaffirmer son engagement, condition indispensable à la poursuite de notre intervention.

Pour quels effets ?  

Il y a eu des prises de conscience au cours de l’intervention et après, tout particulièrement de la part de l’encadrement qui s’est réapproprié son rôle.



Le plan d’action est, à notre avis, ambitieux:

• Ajuster les règles avec comme impératif la recherche d'une meilleure régulation de l’activité. Et cela procède de principes fondamentaux: lister les principales règles, les analyser avec discernement (pertinence, prise de risque, avantage…) et les appliquer de façon équitable.

• Associer le personnel et leurs représentants dans la mise en œuvre des changements affectant les activités (protocole, changement d’organisation) en analysant l’impact des changements sur l’activité (charge, compétences, interaction activité-métier).

• Clarifier les responsabilités aux différents niveaux de l'organisation.

• Mettre en place un management collégial et instaurer un dialogue social approfondi.

• Instaurer des temps de régulation formels et réguliers permettant d’aborder, entre autres, les questions de la priorisation et de l’équilibre des tâches ainsi que les difficultés de fonctionnement.

• Reconnaître collectivement et concrètement les efforts fournis.

Mots clés 

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