Vous êtes ici

Associations : accompagner le développement

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
391
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Ces trois associations se partagent cinq salariés. Si le formalisme imposé par les financeurs des associations structure le travail de ces salariés, ces derniers ont le sentiment de ne pas maîtriser leur travail. La solution réside notamment dans une fusion des associations, un fonctionnement en mode projet et la construction de parcours professionnels.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Sous forme d’associations, ces 3 réseaux santé rassemblent, sur la base du volontariat, des médecins et des intervenants de professions médico-sociales désireux de coopérer notamment en gérant des dossiers patients partagés (DPP). Structures légères, ils mutualisent une partie de leurs moyens, dont 5 salariés. Ces derniers gèrent le fonctionnement associatif, coordonnent les projets et mettent en place des outils notamment ceux d’information.

Quel était le problème à régler ?  

Créés récemment, les trois réseaux sont en phase de développement. De cette période de montée en charge, les salariés retirent l’impression « d’avoir travaillé de manière plus intuitive que véritablement structurée ». Leur attente est double : d’une part, repérer des voies collectives de progrès ; d’autre part, accompagner ces évolutions d’un plan de développement des compétences.

Qu’ont-ils fait ?  

Les entretiens individuels avec chacun des 5 salariés sont complétés par des rencontres avec les présidents des associations, le financeur principal et l’observatoire régional de la Santé, en charge au moment de l’intervention d’une évaluation de deux des trois réseaux.

Elément le plus frappant, les financeurs sont très exigeants : dossier de demande d’agrément très documenté, reporting d’activité, obligation d’évaluation externe périodique… Si ces contraintes pèsent sur le fonctionnement, avec de nombreuses prescriptions en matière de gestion et de suivi de l’activité, elles apparaissent surtout comme très structurantes : il est rare de rencontrer au sein de structures de cette taille un tel formalisme, notamment au travers de missions et objectifs aussi clairement définis.

Contrairement au ressenti spontané des salariés et compte tenu des difficultés inhérentes à l’animation et au développement de réseaux, la façon de gérer les trois associations est particulièrement satisfaisante, et ce, pour partie grâce à ce formalisme.

En revanche, l’effectif réduit et la division du travail engendrée par l’existence de trois associations aux objets distincts sont porteurs de risques pour les structures comme pour les salariés : isolement des trois chefs de projet, malgré l’investissement des administrateurs ; confinement des deux salariés sédentaires dans des tâches d’exécution qui les éloignent progressivement du projet collectif ; surinvestissement des salariés d’ores et déjà matérialisé par de fréquents dépassements d’horaires ; dispersion dans l’activité ; fragilité des financements… Autant de facteurs qui, malgré l’absence de dysfonctionnements, génèrent chez les salariés le sentiment de « non maîtrise » de l’activité. Issus de parcours et d’expériences professionnelles diverses, tous attendent des formations complémentaires diverses.

Validé par les salariés, le diagnostic propose trois grandes pistes d’évolution dimensionnées aux capacités des associations. La première concerne l’ouverture de nouvelles marges de manœuvre par la fusion des trois associations. Prolonger ainsi la mutualisation des moyens devrait permettre notamment de fluidifier l’organisation et en particulier d’améliorer la capacité à faire face à la charge de travail instantanée.
Deuxième piste : travailler plus largement en mode projet, en se fixant annuellement un nombre limité d’objectifs de progrès, répartis entre tous les salariés et suivis collectivement au travers de revues de projet. Il s’agit, pour les uns, de rompre l’isolement ; pour les autres, d’éviter le risque d’appauvrissement progressif de leur mission.


Enfin, dernière piste, la construction de parcours individuels est proposée en s’appuyant sur l’ensemble des dispositifs de la formation professionnelle : bilans de compétence pour les salariés volontaires, valorisation de l’acquis et de l’expérience ; mobilisation du droit individuel à la formation (DIF) inutilisé jusqu’à présent ; mise en place d’actions de perfectionnement…

Pour quels effets ?  

Le rapport de diagnostic a été intégré par les associations dans leur rapport d’évaluation externe. Les conseils d’administration et les financeurs ont validé l’idée d’une fusion des réseaux : cette dernière, en cours de réalisation, devrait s’achever par l’adoption d’un nouveau statut. Au vu de l’ensemble des évaluations, les financeurs ont accepté le principe de la création d’un poste supplémentaire, et ont surtout confirmé des volumes de financement pour trois ans donnant ainsi des perspectives stabilisées aux réseaux. Enfin les actions de formation sont progressivement engagées.

Méthodes et outils associés

1
2
3
Comment analyser le travail avec la méthode des « situations-problème »

La méthode « situation-problème » permet aux équipes de travail de mieux comprendre, résoudre et prévenir les situations de tensions, de difficulté

Expérimenter pour mieux innover

Sollicité régulièrement par les entreprises, le réseau Anact-Aract est aussi conduit à les « recruter » dans le cadre d’expérimentations.

prevention-securite-routiere-travail

Dans le cadre du Plan Régional Santé Travail de Basse-Normandie, la Direccte a mobilisé les opérateurs régionaux de la prévention, dont l'Aract.

Notre offre de formation 2021

close