Assainissement : une organisation source de pénibilité

Publié le 29/04/2008

Qui ?

Spécialisée dans les métiers de l'assainissement, l'entreprise compte 4 agences. Alors que ses effectifs ont quasiment triplé, son organisation s'est progressivement adaptée pour répondre à une stratégie commerciale de plus en plus tournée vers le client, avec une réactivité et une astreinte 24h sur 24 et 365 jours par an pour dépanner les clients à tout moment.

Quel était le problème à régler ?

L'organisation actuelle est à l'origine d'une situation sociale tendue directement en rapport avec un litige sur le temps de travail des salariés d'astreinte. Les représentants du personnel et la direction souhaitent aborder les questions de conditions de travail et de pénibilité, avec l'aide de l’Aract Languedoc-Roussillon.

Qu’ont-ils fait ?

Compte tenu du contexte social, acquérir des compétences durables permettrait à l'entreprise d'assurer la pérennité de ses actions de prévention. C'est pourquoi un comité de pilotage est mis en place. Il est composé de représentants de la direction, du personnel et de salariés de différentes fonctions. Parmi ses missions : choisir des situations pertinentes à analyser.

La première étape de la démarche consiste à repérer les différentes formes de pénibilités auxquelles les chauffeurs sont confrontés. Trois d'entre elles sont définies :

- une pénibilité physique liée aux efforts et aux postures adoptées ;

- une pénibilité psychique due à la pression des clients et aux retards ;

- une pénibilité cognitive en rapport avec l'anticipation et la gestion des aléas.

Dans un deuxième temps, il faut comprendre pourquoi ce sont les jeunes qui se plaignent le plus des conditions de travail. Ils mettent davantage en cause l’agressivité des clients que les contraintes physiques inhérentes aux métiers. Cette agressivité s'accroît en période d'été, où l'afflux de touristes complique les déplacements et les interventions.

Des observations de travail de novices et de salariés plus expérimentés montrent des pratiques professionnelles différentes et surtout mettent en lumière les compétences nécessaires pour être un chauffeur. Ce métier s’articule autour de trois compétences : un savoir-faire technique et relationnel (avec les clients) ; des connaissances topographiques de façon à accéder le plus rapidement possible sur le lieu de l'intervention (en évitant les zones de circulation denses ….) ; l'expérience qui permet notamment de connaître le lieu d'intervention et de localiser la bonne zone d'accès aux réseaux d'assainissement en fonction du problème.

La carence de ces compétences va avoir des conséquences sur l'état de santé du salarié (stress, lombalgies….) et donc sur la performance de la structure. Par exemple, une méconnaissance du lieu d'intervention génère des manipulations supplémentaires, avec des efforts importants sans valeur ajoutée pour l'entreprise (recherche de la bonne plaque d'égout). Des efforts qui font perdre du temps, tout en créant du stress. Ainsi, un ancien peut réaliser un travail en une heure, alors qu'il en faut trois à une jeune. Il lui est alors impossible de s'attaquer aux autres chantiers prévus qui se reportent sur l’équipe d’astreinte après la journée de travail.

Enfin, la régulation et la prise d’information lors de la réception d’appels téléphoniques s'avèrent essentielles pour optimiser les interventions. Par exemple, certains chauffeurs arrivent sur un chantier sans pouvoir accomplir le travail car le véhicule n’est pas adapté. Ils sont alors confrontés à une multitude de tâches qui génèrent du stress mais également des risques de confusion ou de perte d'information.

Pour quels effets ?

L'entreprise s'est engagée sur 4 axes de travail :

- le métier et la professionnalisation des personnes. Il s'agit notamment de structurer un parcours d'intégration des jeunes embauchés et de rendre incontournables les temps de formations. Il est notamment prévu de mettre en place un tutorat, en construisant des équipes mixtes novices/expert ;

- l'amélioration du système d'information. Bon nombre d'interventions sont réalisées sans que l'entreprise en garde trace. Plusieurs déplacements inutiles pourraient être évités si les interventions étaient mémorisées ;

- la gestion des matériels et des équipements. Des améliorations ont été constatées, mais il est important de maintenir cette politique d'investissement dans l'achat de matériel ;

- l'organisation des chantiers. Le dépannage représente des contraintes pour les salariés (charge de travail imprévue, temps de déplacement plus ou moins important…) qui provoquent du stress.
Une organisation plus orientée sur des interventions préventives permettraient de réduire un certain nombre de sollicitations.