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Articuler performance et qualité de vie au travail: apprendre à regarder et à coopérer sur ses « points de tension »
Publié le 03/02/2015
A propos
À force d’« avoir le nez dans le guidon », on risque de ne rien voir de ce qui se passe autour de soi. Il en va du cycliste comme des acteurs de toute structure, chacun à sa place. Mais dans une entreprise soumise à une production en flux tendu, les multiples contraintes du marché, de la demande ou du donneur d’ordres sont sources de tensions qui, d’une manière ou d’une autre, impactent la qualité des coopérations entres opérateurs, entre collectifs de travail et entre les divers niveaux hiérarchiques. Difficile, dans ces conditions, de faire un état des lieux et une analyse objective, surtout lorsqu’on n’a pas été sensibilisé ni formé aux méthodes et démarches appropriées.<br>
Car en effet, être capable de lire entre les lignes des faits et représentations des uns et des autres… cela s’apprend !
Publié le 03/02/2015
Qui ?
Cette entreprise de 250 salariés conçoit, produit et commercialise des équipements de cuisine à destination des professionnels de la restauration collective. Bien implantée sur son marché, elle n’en est pas moins amenée à optimiser ses coûts de production et ses délais ou à accélérer le rythme de renouvellement de ses produits. Elle s’est pour cela engagée depuis une dizaine d’années dans une démarche d’amélioration continue de type “Lean management“.
Quel était le problème à régler ?
Préoccupée par ses enjeux de performance mais aussi de plus en plus par des enjeux de santé au travail (problématique TMS entre autres) et de motivation des salariés (perception d’une critique grandissante des évolutions managériales), l’entreprise s’est proposée pour participer avec d’autres entreprises à une action expérimentale sur le thème des coopérations au sein de l’entreprise. Le parti pris de cette expérimentation : regarder les processus de coopération comme un levier d’articulation entre enjeux de performance et enjeux de qualité de vie au travail.
Qu’ont-ils fait ?
La première étape de l’accompagnement a consisté en des rencontres avec les divers acteurs de l’entrepris : acteurs de la production ou associés aux processus d’amélioration continue, acteurs en charge des ressources humaines ou de la prévention des risques, représentants du personnel, direction. Les questionnements visaient à identifier les « points de tension » perçus par les uns ou les autres dans le fonctionnement de l’entreprise.
L’accompagnement de quatre entreprises a montré que ces points de tension pouvaient être situés à différents endroits : au niveau des projets de conception des postes (par exemple, entre recherche de productivité et recherche de réduction du risque TMS), dans les interactions entre services (par exemple, entre service industrialisation et service production), dans le fonctionnement de certaines réunions (tant au niveau terrain qu’au niveau direction) ou encore autour de la perception de certains outils managériaux (par exemple, l’évaluation).
Dans cette entreprise, plusieurs points ont plus particulièrement émergé des entretiens et ont finalement été retenus pour la suite de la démarche : l’animation opérationnelle de l’amélioration continue au niveau des ateliers (jugée inefficace par certains), le fonctionnement d’une réunion hebdomadaire inter-services (souvent critiquée), la perception d’un indicateur de production dit « temps rouges » (objet de nombreux débats ou d’incompréhensions).
L’étape suivante a alors consisté à identifier des lieux de « coopérations » (réelles ou potentielles) associés à ces différents sujets, notamment la réunion inter-services et deux niveaux de réunions liées à l’amélioration continue au sein des ateliers. Les intervenants ont pu alors assister à ces réunions, en simples observateurs, se contentant juste, à l’issue de chacune, d’animer un rapide tour de table sur la perception des participants concernant le déroulement de la réunion, son utilité, ses limites. Cette étape d’observation était souvent très riche pour les intervenants externes, invités à observer de l’intérieur la vie intime de l’entreprise. Plusieurs fois également, les tours de table auront été l’occasion de prises de conscience, parfois assez fortes, parmi les participants. D’autres réunions, animées cette fois par les intervenants, ont enfin permis d’enrichir le diagnostic des problèmes.
Il a ainsi été mis en évidence à quel point le processus d’amélioration continue était efficace pour gérer une multitude de petits problèmes… mais peu efficace pour traiter des problèmes organisationnels plus gênants (liés à la gestion des flux, par exemple) mais aussi plus complexes. À tel point que ces problèmes finissaient par ne même plus être discutés… bien que restant source de dysfonctionnements et d’insatisfactions. Il a également été montré comment les tensions liées aux fameux « temps rouge » étaient en partie liées à la non mise à jour des objectifs de production au regard des problèmes qui s’y sont avérés. Ou encore comment les difficultés de la réunion inter-services étaient liées aux ambigüités du rôle de cette réunion : ni vraiment comité de direction, ni vraiment lieu de coordination, ni simple lieu d’information…
Pour quels effets ?
À l’issue de cette démarche, plusieurs pistes concrètes d’améliorations ont été décidées par l’entreprise, par exemple, concernant l’ordre du jour, l’animation et le compte-rendu de la réunion inter-services. Sur d’autres sujets, des groupes de travail multi-acteurs ont été initiés pour poursuivre les réflexions et préciser une nouvelle organisation.
Au-delà des actions engagées, la force de ce type d’accompagnement pour favoriser les prises de conscience a été soulignée. Les « diagnostics experts » renvoyés par les consultants après leurs analyses peinent parfois à pleinement convaincre les acteurs (ou l’ensemble des acteurs) de l’entreprise qui ne se les approprient jamais complètement. La démarche visait ici, au contraire, à aider l’entreprise à prendre du recul, à se regarder vraiment, à s’avouer et partager les points de vue, dans un cadre sécurisé. L’appui d’intervenants externes est bien sûr une aide possible. Mais c’est aussi, plus largement et malgré la pression des enjeux à court terme, la capacité des entreprises à prendre occasionnellement du recul sur leurs fonctionnements et sur leurs « points de tension » qui est ici valorisée.
Méthodes et outils associés
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