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Architecture : consolider les fins de carrière

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Cas entreprise Mecabourg

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Une société d’architecture souhaitant préparer le départ et le remplacement de ses salariés âgés constate que ceux-ci sont loin de vouloir, ou de pouvoir, quitter l’entreprise. Elle centre son action sur une amélioration des fonctionnements et des coopérations pour gagner en efficacité et en confort de travail.

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Description 

Cette PME de 20 salariés est une agence d’architecture qui conçoit et dessine les plans des bâtiments et assure le suivi des chantiers. Ses principaux clients sont les promoteurs immobiliers, les organismes HLM et les collectivités locales. C’est une Société Anonyme sous forme coopérative. Un tiers de l’effectif a plus de 52 ans dont la majorité sont des projeteurs de 56 à 60 ans.

Demande 

Suite à des déconvenues dans ses recrutements de projeteurs et consciente de la rareté de cette population professionnelle, l’entreprise décide de faire appel à un consultant pour l’aider à planifier les départs et à élaborer une stratégie de renouvellement. En même temps, les dirigeants et les projeteurs en place manifestant de nombreuses insatisfactions, l’entreprise souhaite aussi creuser la question des fins de carrière et des aménagements possibles.

Démarche 

Des entretiens individuels sont organisés avec tous les salariés de plus de 55 ans pour évaluer les forces et faiblesses des postes actuels, identifier les souhaits en matière de fin de carrière et planifier les départs. Une double restitution des entretiens avec la direction et avec les salariés concernés permet de partager et enrichir les constats.

Les entretiens révèlent un certain nombre de problèmes ou demandes de la part des salariés âgés : sentiment d’une forte pression, manque de temps pour faire le travail, poids du système informatique et besoin d’évolution des compétences et d’adaptation, nécessité d’améliorer ou de définir des procédures de travail, styles de management différents en fonction des chefs de projet, manque de reconnaissance...

Ces problèmes font suite à des changements d’organisation qu’a connu l’agence. La suppression du poste de chef du Bureau d’Etudes et la mise en place d’une organisation par projet a responsabilisé et motivé les architectes et les ingénieurs mais a déstabilisé les projeteurs. En effet, ces derniers ont dû s’adapter à des styles de management différents entre les trois directeurs de projet. De plus, la mise en place d’une gestion transversale des projets entraîne la perte d’une vision globale avec parfois un travail plus répétitif et demande que la coordination dans la gestion des projets soit renforcée dans un contexte réglementaire de plus en plus exigeant.



Le projet « 35 h » qui avait fortement marqué les salariés par l’espoir d’un réaménagement du temps de travail n’a pas abouti et a entraîné un fort désappointement avec depuis, un sentiment de frustration. Dans ce contexte, la direction a eu tendance à réduire le nombre de réunions ce qui a favorisé un mode de travail individuel.



Les restitutions mettent également en évidence les disparités entre les situations individuelles des salariés de plus de 55 ans. Certains n’ont pas les trimestres nécessaires pour une retraite à taux plein, d’autres doivent conserver leur niveau de salaire actuel pour répondre à leurs obligations familiales. Aucun salarié n’envisage son départ avant au moins 4 ans !



La direction prend alors conscience qu’au regard des nouvelles dispositions concernant la retraite (Loi Fillon) et des demandes individuelles, il devient fondamental de se centrer sur une amélioration des fonctionnements et des coopérations pour gagner en efficacité et en confort de travail.



Pour ce faire, trois axes d’action sont définis.

  • La mise en place d’un groupe de travail regroupant différentes catégories de salariés pour formaliser des méthodes de travail et élaborer un référentiel de compétences pour les métiers clés de l’entreprise.
  • L’organisation d’une formation-action pour les directeurs de projet pour construire un référentiel commun de management par projet et favoriser une synergie entre les équipes.
  • La mise en place d’un suivi individuel pour accompagner la réflexion et la décision de chaque salarié de plus de 50 ans dans la gestion de sa fin de carrière.
Bilan 

L’intervention a mis en évidence que les départs des projeteurs n’étaient pas aussi proches que supposés. En s’intéressant aux situations individuelles de ses salariés âgés, l’entreprise a aussi pris la mesure d’un certain nombre de dysfonctionnements causés par des changements récents qui les avaient perturbés. La direction a pris conscience qu’il était important d’associer les projeteurs aux évolutions en cours et que leur expérience est précieuse pour la formalisation des méthodes et la re-définition des compétences nécessaires pour l’avenir de l’entreprise. Les salariés âgés, d’abord réticents, ont compris que la démarche était sincère et que leur parole et leurs difficultés spécifiques étaient réellement prises en compte dans l’élaboration des solutions. La mise en oeuvre du plan d’action et l’embauche de 4 jeunes assistants à temps partiel pour réduire la pression du travail ont fortement contribué à une amélioration du climat social et ont favorisé une nouvelle implication des salariés âgés.

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