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Anticiper les liens entre conditions de travail et nouvelles technologies

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Cas entreprise Mecabourg

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606
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Code APE
Pour améliorer la qualité du produit final, ce centre de tri a modifié son process. Ce changement technique a porté atteinte aux conditions de travail, comme en témoigne l’augmentation des plaintes et douleurs de TMS. L’entreprise doit réfléchir aux moyens à mettre en œuvre pour que les opérateurs de tri (valoristes) puissent s’adapter à ce changement.

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Qui ? 

Ce centre de tri reçoit et traite les emballages ménagers issus des collectes en porte à porte ou en apport volontaire ; les produits triés et conditionnés en balles sont ensuite expédiés vers les filières de recyclage.
Les opérations de pré-tri sont désormais automatisées, tandis que le tri final est resté manuel et se fait sur trois chaînes : creux, gros de magasin et plat. Le personnel affecté à ces opérations est en réinsertion sociale, géré par une entreprise en régie sur le site.
 

Quel était le problème à régler ?  

La multiplication des plaintes relatives à des douleurs lombaires et articulaires au niveau des épaules auprès de l’ensemble des valoristes interpelle le chargé de sécurité. Quel lien avec la nouvelle transformation du process, comment expliquer que le personnel permanent et expérimenté (chefs d’équipe) soit aussi touché ?
L’entreprise souhaite comprendre les raisons de l’apparition de ces plaintes pour prévenir des cas de TMS. Au-delà, elle veut réfléchir à l’optimisation du nouveau process en développement.
 

Qu’ont-ils fait ?  

L’analyse des évolutions du travail montre que la montée en puissance des exigences de qualité (valorisation du produit final) se traduit par des sollicitations et changements pour l’ensemble des valoristes. Ces changements concernent :

- les installations : la création d’une seconde chaîne de plat pour dédier la première au papier de première qualité, et la modification des implantations de goulottes sur les chaînes

- les modes de production : l’automatisation de la chaîne intermédiaire de pré-tri manuel, ainsi que celle du poste d’ouvreur de sacs et la diversification des objets à trier

- l’organisation du travail : la réduction des effectifs en lien avec l’automatisation

- la maintenance : arbitrage entre la production (rattrapage) et la maintenance préventive au détriment de la seconde, et en lien avec la contrainte de production (capacité de stockage limitée et dégradation du produit).

Cette automatisation constatée a pu contribuer à reporter sur les chaînes de tri, et notamment les postes de début et de fin de chaîne, la majorité des exigences de qualité. Le cumul d’exigences gestuelles (trier) et cognitives (contrôler) - en lien avec le nombre, la forme (sacs pas complètement ouverts, objets encombrants, ordures ménagères), et la qualité des produits (objets souillés) - devient la particularité de ces postes, le tout dans un double contexte d’effectif réduit et de contrainte temporelle (travail sous cadence tapis).

Par ailleurs, les incessants dysfonctionnements du système de pré-tri automatique génèrent la prolifération des refus sur les chaînes. Cette situation se surajoute à l’insuffisance des goulottes.
La régulation du système tient sur une solution d’urgence de stockage intermédiaire (mise en bac, au sol) dans un espace contraint et sur la transformation du rôle de chef d’équipe (davantage valoriste qu’encadrant). Le système est fragile et génère de nouvelles difficultés : gestuelle contraignante (jet frontal, à l’arrière), supplémentaire (vider bac), tension sur l’effectif (en cas d’absence momentané du chef d’équipe)…

L’enjeu pour l’entreprise, c’est de réfléchir sur les effets des changements techniques sur le travail. Plusieurs pistes d’amélioration et d’actions de prévention sont proposées. Il s’agit d’abord de réfléchir sur l’organisation du pré-tri : où le faire et comment le faire. Ensuite pour offrir des marges de manœuvre aux équipes, il convient de revoir la question de l’effectif et celle de la diminution du nombre d’objets à trier par valoriste. Il convient aussi de revoir le nombre et la répartition des goulottes. Enfin une réflexion sur la surcharge de la ligne des creux en production syded est à revoir, y compris celle portant sur le sens du métier (valorisation). Pour anticiper les incidents techniques, il est recommandé de développer la maintenance préventive et de travailler sur l’optimisation du process.
 

Avec quels effets ?  

Un groupe de travail a été mis en place, comprenant les valoristes, l’encadrement de proximité, la direction de l’entreprise et celle du site. L’Aract, la Cram et la médecine du travail y sont associés comme ressources externes. Ce groupe a repris le diagnostic et travaillé sur les préconisations. Il a hiérarchisé les différentes actions. La démarche a permis de faire prendre conscience des problèmes et d’y apporter des solutions concrètes (certaines actions sont déjà mises en œuvre). Il est permis aussi de signaler une réelle implication de tous les acteurs, une satisfaction quant aux résultats obtenus. Ces derniers ont un impact positif sur les valoristes (diminution des plaintes et douleurs).
Enfin il est important que l’entreprise réfléchisse sur les parcours professionnels des valoristes en insertion, au-delà de l’aspect pratique du travail, en favorisant la montée en compétence.
 

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