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Anticiper les départs pour maintenir l'expertise

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Cas entreprise Mecabourg

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Référence
608
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
Dans les 5 ans qui viennent, 70 salariés quitteront cette entreprise spécialisée dans les vannes considérée comme experte dans le groupe auquel elle appartient. Une situation qui pourrait devenir préjudiciable, d'où l'importance d'engager une politique de Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC).

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Description 

Cette entreprise conçoit et fabrique des vannes de régulation et leur instrumentation. Elle appartient à un groupe américain qui emploie environ 6 000 personnes à travers le monde.

L’effectif français est réparti sur 3 sites.

La fabrication concerne tous les secteurs industriels. 70 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’exportation. Un chiffre d'affaires qui progresse de 20 % par an.

Demande 

L'entreprise souhaite faire réaliser par un organisme externe un diagnostic de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ce préalable à l’engagement d’une démarche permettra de nourrir le débat à engager sur le sujet avec les partenaires sociaux. Dans l’esprit de la DRH, il s'agit aussi de montrer aux différents acteurs (comité de direction ou représentants du personnel) l’intérêt d’un sujet qu’elle est un peu seule à porter.

Démarche 

L'analyse de la situation des âges et anciennetés dans l’entreprise montre que, dans les 5 prochaines années, environ 70 personnes sont susceptibles de quitter l’entreprise. Ces départs concernent toutes les catégories professionnelles, même si la maîtrise d'atelier et la maintenance sont plus massivement et rapidement concernées.

L'analyse stratégique montre, elle, que la force du site réside dans sa capacité à concevoir et à fabriquer les produits les plus complexes du groupe. Son expertise est reconnue et un certain nombre de salariés du site ont pris des responsabilités au niveau international. Les nouveaux produits complexes à créer dans les années à venir seront assez systématiquement renvoyés vers le site, qui produit à l'unité ou presque, tant que sa performance économique restera bonne.

Conclusion de ces éléments démographiques et stratégiques : compte tenu de l’organisation en place, des produits et des qualifications des salariés, les pertes de savoir-faire pourraient, dans certain cas, être fortement préjudiciables à l’entreprise.



L’intervenant choisit de partir de 3 situations de départs à venir, pour analyser les emplois tenus et proposer des recommandations en termes d’organisation possible, en pariant sur la possibilité d'en tirer des enseignements plus généraux.



Après une phase d’observation du travail et de première formalisation des activités identifiées, un premier groupe de travail se réunit, composé de la ligne hiérarchique directement concernée. Les problèmes organisationnels auxquels est confronté le titulaire de l’emploi sont mis en évidence.

Le débat permet de se projeter dans l’avenir et d’envisager des évolutions, nécessitant de réinterroger d’autres secteurs concernés. En parallèle, un deuxième groupe de travail est constitué. Comprenant des personnes en relation régulière avec le titulaire de l’emploi, il est chargé de formuler les compétences attachées aux activités identifiées.

Ce document permet de chercher les salariés de l’entreprise susceptibles de se voir proposer le poste. Il est utilisé spontanément par un responsable hiérarchique, alors que le départ de l’un des titulaires est proche et que son remplaçant est identifié. Le document sert à positionner le futur titulaire – compétences déjà acquises, à acquérir - et à construire avec lui et la personne sur le départ un plan d’action pour fixer les priorités en matière de transfert de savoir-faire.



Ces trois cas concrets permettent de dégager des enseignements plus globaux. Il existe des mono-compétences, c’est-à-dire des compétences détenues par une seule personne sur le site. Certains titulaires sont concernés par des départs. Une partie de ces compétences sont de nature stratégique, susceptibles dans certaines situations de bloquer le fonctionnement complet de la production.



Par ailleurs, l’ancienneté forte couplée à des parcours professionnels riches a permis de développer une compétence collective qui constitue aujourd’hui un atout indéniable pour la performance. Les départs vont mettre à mal cette compétence collective.



Enfin, si les départs génèrent des risques, ils peuvent aussi être facteurs d’opportunités. Il est indispensable de profiter de ces derniers pour ouvrir des possibilités de parcours et recréer une mobilité interne qui s’est éteinte au fil du temps.

Bilan 

Trois grands objectifs sont fixés. Tout d’abord, restaurer une certaine mobilité entre les services et/ou les emplois. Ensuite, mettre en valeur toutes les actions de transfert de compétences. Enfin, développer les compétences à tous les âges.

L’accord GPEC signé répond à ces 3 objectifs en prévoyant un certain nombre d’évolutions des pratiques. Il s’agit de consolider le système d’annonce interne en cas de poste vacant ou à créer. L’entreprise fera donc appel systématiquement à la mobilité interne avant de lancer un recrutement sur le poste finalement libéré par un jeu « des chaises musicales ».

Il est aussi prévu d’ouvrir la possibilité pour un salarié d’acquérir de nouvelles compétences en demandant à occuper un autre emploi pendant 3 mois. Tout comme est reconnu le statut de référent c'est-à-dire de salarié expert par rapport à des compétences rares et/ou stratégiques de l’entreprise que chacun peut consulter selon le problème technique qu’il doit résoudre.
Enfin, le tutorat est valorisé en définissant les missions du tuteur mais aussi en reconnaissant cette compétence au travers des entretiens annuels et d’une formation adaptée.

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