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Anticiper et réguler les situations d'urgence pour prévenir les TMS

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Cas entreprise Mecabourg

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418
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Code APE
Pour répondre aux besoins du marché et gagner en réactivité vis-à-vis de ses clients, cette biscuiterie a introduit de nouvelles formes de flexibilité dans son organisation. Cette stratégie a porté atteinte aux conditions de travail, l'augmentation des cas de TMS en témoigne. L'entreprise doit donc réfléchir aux moyens à mettre en œuvre pour que les opérateurs de production et de maintenance puissent s'adapter dans les meilleures conditions aux nouvelles sollicitations

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Qui ? 

Cette entreprise familiale du secteur de la biscuiterie fabrique et distribue ses produits aux collectivités et aux comités d’entreprise. Après une tentative d’ouverture vers la grande distribution, elle s’est séparée de son personnel intérimaire, qui procurait une certaine flexibilité de l’organisation. Face à une mauvaise conjoncture économique et à la campagne de lutte contre l’obésité, elle se repositionne, en choisissant la qualité au détriment de la quantité, en réduisant la taille de ses produits, en diversifiant son offre et en raccourcissant les délais de production et de livraison.

Quel était le problème à régler ?  

La déclaration de trois cas de troubles musculosquelettiques (TMS) concernant les poignets (syndrome du canal carpien) interpelle le chargé de sécurité. Quelle est la part due au travail – alors que l'automatisation du procédé a supprimé une bonne part des gestes répétitifs – et comment expliquer que les salariés faiblement exposés soient touchés ? L’entreprise souhaite comprendre les raisons de l’apparition de ce phénomène, pour le prévenir. Au-delà, elle veut réfléchir à l’amélioration globale des conditions de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

L’analyse des évolutions du travail montre que la prise en compte plus fine des attentes (réelles ou supposées) des clients diversifie l’activité et se traduit par davantage de changements et de sollicitations pour les opérateurs de production et de maintenance. Ces changements touchent :

- aux modes de production, avec des séries plus courtes et plus nombreuses ;

- à la gestion des flux des produits (flux tendu, zéro stock et travail à la commande) ;

- à l’organisation du travail, orientée vers la production, le management jouant davantage le rôle de “pompier” que d’organisateur ;

- à la polyvalence et à la rotation des équipes entre les deux ateliers et les postes ;

- à la maintenance qui devient davantage curative que préventive, lorsqu’elle ne se réduit pas à préparer les lignes rapidement.


Cette organisation plus flexible présente des impacts sur la connaissance du poste, donc la maîtrise du geste, sur les collectifs de travail, donc sur les marges de manœuvre, les solidarités et la consommation des ressources.


Trois facteurs de risques sont identifiés : biomécanique (répétitivité des gestes et les positions articulaires, le bruit, la conception des postes et l’état de l’équipement apparaissant comme des facteurs aggravants) ; temporel (travail sous cadence machine, incidents entraînant des urgences, maintenance curative, préparation des lignes…) ; et mental (contrôle qualité, stress sous l’urgence des commandes à livrer…).

La régulation du système tient sur une solution d’urgence de stockage intermédiaire. Le système s’avère fragile et génère de nouvelles difficultés : surcharge de travail, non qualité et gestes supplémentaires.


Pour l'entreprise, l'enjeu, c'est de reconnaître et d'anticiper la survenue de situations critiques. Plusieurs pistes d'amélioration et d'actions de prévention sont dégagées. Il s'agit d'abord de savoir maintenir les ressources supérieures aux contraintes. Ensuite, pour offrir des marges de manœuvre aux équipes, il convient de revoir la conception des espaces et des postes de travail, d'organiser les rotations et les équipes, en collaboration avec le médecin et les acteurs internes (personnes concernées et le chargé de sécurité). Pour anticiper les incidents et gérer, il est recommandé de développer la maintenance préventive et d'y affecter des personnes. Enfin, un travail doit être fait sur le management, l'organisation de la production et la direction pour mieux maîtriser les situations et les évolutions sur le travail.

Avec quels effets ?  

Un groupe de travail a été mis en place, comprenant des représentants des différents secteurs. Il a repris le diagnostic et travaillé sur les préconisations. Il a hiérarchisé les différentes actions, qui seront entreprises avec méthode les unes après les autres. La démarche a permis de faire prendre conscience des problèmes et d'y apporter des solutions.

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