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Améliorer les conditions de travail et la qualité de service dans un centre de relation client

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La démarche d’accompagnement de l’Anact repose sur la mise en œuvre d’expérimentations permettant de tester, en situations réelles, des évolutions organisationnelles conduisant à une amélioration substantielle des conditions de travail. La démonstration porte sur les gains obtenus en matière de qualité de service.

 

Centre relation client

Le secteur de la relation client offre des perspectives de déploiement et de création d’emplois. Ce constat a déjà été vérifié sur des territoires, notamment ceux qui sont les plus fragilisés par un marché du travail atone. Ces emplois peuvent être durables avec des conditions d’exercice permettant aux salariés de se projeter à moyen et long terme, si les objectifs stratégiques de l’entreprise se conjuguent avec une volonté de faire bouger les organisations du travail. La partie se joue à trois.
L’employeur s’y engagera mais en cherchant à impliquer le donneur d’ordre et cette mobilisation n’aura d’effets que si les salariés et leurs représentants participent au processus. Les gains en matière de qualité de service reposent sur ce triptyque. Ce cercle vertueux ne s’instaure pas du jour au lendemain mais il peut faire l’objet d’expérimentations à petites échelles avant de voir plus grand.

La démarche Anact pour agir sur l’amélioration des conditions de travail et de la qualité de service
La démarche d’accompagnement de l’Anact repose sur la mise en œuvre d’expérimentations permettant de tester, en situations réelles, des évolutions organisationnelles conduisant à une amélioration substantielle des conditions de travail. La démonstration porte sur les gains obtenus en matière de qualité de service.

 

Cette démonstration dépend de la participation de tous les acteurs. Partant du constat courant d’une déconnexion entre le stratégique et l’opérationnel, l’enjeu est de favoriser le rapprochement de ces deux sphères, chacune dans sa position étant légitime pour produire des connaissances sur le travail et son organisation.

L’expérimentation cherchera donc à concilier 3 dimensions

1. Le portage et le pilotage de l’expérimentation

Il repose, dans la mesure du possible sur 2 comités
Un comité de pilotage paritaire ou tripartite (1)
Celui-ci est composé de membres de la direction, du donneur d'ordre dans le cas d’un centre prestataire, de représentants des salariés, du comité QVT et de l’équipe expérimentale.
Il joue un rôle de pilotage politique, il se réunit à 3 moments clés de l’expérimentation : son lancement, le bilan intermédiaire et le bilan final.
Un comité de qualité de vie au travail (2) (cette appellation est retenue ici dans la mesure où elle a été choisie par les entreprises ayant fait l’objet des expérimentations accompagnées par le réseau Anact-Aract)
Il est composé de représentants de conseillers et du management d’autres unités du centre, d’organisateurs de la production du centre et d’un membre des RH.
Il a pour rôle :
de valider les hypothèses à expérimenter pour les traduire en modalités organisationnelles,
d’ajuster l’expérimentation suite à un premier retour d’expérience,
de contribuer au bilan de l’expérimentation et d’élaborer des préconisations sur sa reproductibilité dans d’autres unités.

2. La connaissance de l’activité des professionnels

L’analyse des situations de travail des conseillers et de l’encadrement constitue le socle de l’expérimentation. Elle peut passer par des formes diverses selon la taille de l’entreprise, sa capacité à mobiliser les acteurs, essentiellement les salariés avec leurs représentants et le donneur d’ordre et, finalement, à porter une innovation sociale. Le format de l’analyse dépendra des moyens alloués :

  • installation d’espaces de discussions sur le travail,
  • conduites d’entretiens individuels et collectifs,
  • observation des situations de travail.
  • Le recours à un opérateur externe est souhaitable.

Ces modalités, qui ne sont pas exclusives, nécessiteront toutes un travail d’animation et de formalisation des résultats. Ici, le recueil de l’information et l’analyse vise à produire des hypothèses d’organisation qui seront testées dans une unité de travail (autour d’une douzaine de salariés).

Ces hypothèses vont concerner, par exemple  :

  • une révision des scripts,
  • la mise en place de temps de retour d’expérience sur des cas particuliers (incivilité client, cas complexe, échec de dépannage…),
  • la remontée de témoignages sur des situations des clients au donneur d’ordre,
  • de nouvelles plages horaires plus en lien avec le types d’activités et les contraintes externes des professionnels,,
  • de nouvelles formes de soutien des manageurs de proximité etc.

3. Le test réel dans une unité de travail

Ces hypothèses seront testées dans une unité de travail volontaire pour une durée à déterminer (en comité de pilotage avec le donneur d’ordre) selon la nature et les contraintes de l’activité. A titre indicatif, une durée de deux mois semble un minimum.

  • Les indicateurs visant à apprécier les effets de l’expérimentation sont choisis par le comité de qualité de vie au travail : types de questions résolues avec les clients, dans quels délais, satisfaction des clients… impact sur la qualité de vie au travail,
  • Si l’activité concerne un nombre de téléconseillers suffisant, il est intéressant de constituer 2 groupes de taille identique, l’un faisant l’objet de l’expérimentation, l’autre servant de groupe témoin afin de distinguer les effets propres à l’essai.
  • Les membres du groupe test témoignent du déroulé de l’expérimentation auprès de groupe qualité de vie au travail qui prend les dispositions pour évaluer l’expérimentation.
  • Le groupe qualité de vie au travail rend compte au comité de pilotage qui apprécie les résultats obtenus en matière de qualité de service et les conditions ayant conduit à ces résultats.
  • Le comité de pilotage décide du prolongement de l’expérimentation, de son transfert vers d’autres unités et produit un bilan visant à instruire la prochaine contractualisation entre les sous-traitant et le donneur d’ordres.