Vous êtes ici
Améliorer la qualité de service par l’amélioration de la qualité de vie au travail : les chemins d’une expérimentation
Publié le 16/02/2015
A propos
Publié le 16/02/2015
Ce prestataire de service est un centre d’appels qui commercialise, pour le compte d’un groupe national du secteur de l’énergie, des offres de gaz, électricité et autres services associés auprès des clients particuliers. Trois ans après sa création, ses effectifs sont passés de 25 à 129 salariés répartis comme suit : 5 équipes de front office et 2 équipes de middle et back office.
La démarche de ce centre de contact s’inscrit dans le cadre d’un projet national mené par un partenariat constitué à l’issue des assises de la relation client de juin 2011(DGEFP, AGEFOS PME, Anact, Mission nationale de la relation client). L’objectif du projet est d’expérimenter, au sein d’entreprises volontaires, des modes d’organisation du travail contribuant à l’amélioration des conditions de travail. Trois centres de relations clients à distance prêts à tester de nouvelles hypothèses d’organisation ont été accompagnés dans ce cadre dans le but de conduire un processus d’amélioration de la qualité de service par l’amélioration de la qualité de vie au travail.
Sur ce site d’expérimentation, le donneur d’ordres était demandeur de la mise en place d’une action dans l’une de ses filiales et a impulsé la démarche.
Le dispositif mis en place pour cette expérimentation dont la durée est initialement prévue de 6 mois est le suivant:
• Constitution de deux comités pour piloter l’action et produire des analyses et propositions sur les conditions de travail:
a)- un comité paritaire de pilotage composé de représentants du donneur d’ordres, de la direction, des membres du CHSCT et d’un représentant du comité Qualité de vie au travail. Le rôle de ce comité consiste à porter le projet et à faire le lien avec les autres initiatives au sein de la structure, à donner les orientations à partir d’échanges sur les résultats des analyses produites, à décider des hypothèses à tester et à en évaluer les effets;
b)- un comité Qualité de vie au travail constitué de conseillers clientèles, de superviseurs, et d’acteurs de l’entreprise en charge de l’organisation et de la prescription du travail. Avec un triple rôle: produire de la connaissance sur le travail, proposer des hypothèses d’organisation innovante et suivre les résultats de l’expérimentation.
• Mise en place d’une unité expérimentale pour tester les propositions d’amélioration, et d’un groupe témoin pour mesurer les effets actions testées.
La démarche fait l’objet d’une présentation et de retours réguliers en CHSCT, en CE et aux superviseurs afin de relayer l’information auprès de tous les conseillers du site.
L’expérimentation, et en particulier la production d’hypothèses organisationnelles, s’appuie sur une première phase de diagnostic visant à appréhender le travail et ses conditions de réalisation. Un des principaux constats qui ressort de l’analyse concerne la variété et le nombre important de changements qui ont impacté les salariés depuis sa création pourtant récente: au niveau de sa gouvernance, de ses processus de travail, de sa politique sociale, de l’aménagement du temps de travail. L’analyse des situations de travail des conseillers clientèle montre une prescription forte du travail d’une part, basée sur des scripts, argumentaires, procédures, validations, propositions de produits à respecter et des objectifs quantitatifs liés aux appels à atteindre (DMT, after call), et d’autre part, par des aléas liés aux outils informatiques (bugs) et aux problèmes de synchronisation des outils due à l’introduction fréquente de nouveaux logiciels (car en effet, la structure est un site pilote d’expérimentation pour son donneur d’ordre principal).
Il coexiste dans la structure une triple vision et définition de la qualité de service et des objectifs à poursuivre:
• Celle du donneur d’ordres qui se définit par le respect des procédures, scrips et délais de réponse au client.
• Celle de la direction du site, qui considère que les exigences clients (donneur d’ordres) doivent être respectées tout en atteignant des objectifs de productivité (DMT, after call) assurant la rentabilité et la pérennité du site.
• Celle des salariés: répondre au besoin du client.
L’analyse de l’activité des managers de proximité a montré qu’ils étaient en faible capacité de jouer leur rôle de régulation dans les situations de travail.
La conjugaison des problématiques des conseillers et de l’encadrement n’est pas neutre sur la performance et la santé au travail. On constate des conséquences:
• sur la performance économique: le dépassement de la DMT engendre une perte de chiffre d’affaires pour la structure;
• sur les individus: démotivation, atteinte à la santé (stress, arrêt de travail);
• sur le collectif (altercations), 2 discours qui s’opposent et génèrent un climat pesant pour les nouveaux;
• un turn over (30%) et un taux d’absentéisme (14% en moyenne) importants.
La restitution et discussion du diagnostic en comité Qualité de vie au travail a fait ressortir quatre thèmes de travail à soumettre au comité paritaire de pilotage pour orienter le choix de la nature des hypothèses à tester: l’amélioration du poste de travail ; la réduction de la variabilité des horaires de prise de poste sur une semaine et l’adaptation de la durée de la pause déjeuner au nombre d’heures travaillées dans une journée ; l’amélioration de l’accès à l’information; l’amélioration du suivi des conseillers et la transmission de consignes de travail.
Après validation du diagnostic et échange sur les thèmes de travail, le comité de pilotage a décidé d’orienter l’expérimentation sur la deuxième thématique: la planification. Le comité Qualité de vie au travail a donc concentré ses efforts sur ce thème et remonté 8 hypothèses qu’il a hiérarchisées, et qu’il souhaiterait voir expérimenter.
Après étude de la faisabilité de chacune de ces hypothèses, trois hypothèses ont été retenues pour être testées auprès d’une équipe:
- réduire la variabilité des horaires sur une semaine;
- adapter la durée des pauses repas en fonction du nombre d’heures travaillées dans la journée;
- mettre en place la polyvalence (planification de temps en middle et back office pour éviter un nombre trop important d’heures passées en front office).
Par ailleurs, autour de la contradiction pointée dans le diagnostic sur la triple vision de la qualité, après le lancement du test, un comité QVT a été consacré à la question de la qualité et en particulier à la co-construction de la prescription des objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Pour pérenniser cette dynamique, il a été décidé au sein du comité paritaire de pilotage de maintenir le comité QVT à raison de 3 à 4 réunions par an, en plus des instances classiques.
