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Aide à la personne : réduire les facteurs d'usure professionnelle

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Cas entreprise Mecabourg

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320
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Code APE
Région
En cherchant à favoriser le maintien en activité de ses salariés de plus de 45 ans, cette association découvre la nature très diversifiée de l'absentéisme et du turn-over de ses équipes. Elle décide de renforcer son encadrement intermédiaire et de réorganiser son offre de services.

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Description 

Comme toutes les structures de ce type, cette association d'aide à la personne, qui intervient en milieu urbain, a beaucoup grandi depuis la mise en place de l'Allocation personnalisée autonomie (APA). D'autant que son activité est centrée sur les personnes âgées. Si le recrutement est ouvert à toutes les tranches d'âge, la proportion des plus de 40 ans représente un tiers des embauches.

Demande 

Turn-over important et absentéisme rendent l'établissement du planning de plus en plus complexe. Avec une conséquence majeure : la gestion de l'urgence empiète sur le suivi des intervenants et la régulation avec les familles ou les bénéficiaires. Derrière ce constat, se cache la question de la gestion d’une population “vieillissante” qui entre tardivement dans la profession et présente donc un passé professionnel déjà important.

Démarche 

Comment favoriser le maintien au travail de salariées de plus de 45 ans ? Réalisé dans le cadre d'un projet Equal Kheops, le diagnostic porte sur les différentes dimensions du travail.



C'est dans la relation avec les personnes âgées que les salariés s'épanouissent. Lorsque cette relation est source de satisfaction, les tâches ménagères sont considérées par la majorité comme partie intégrante du travail à effectuer.



En revanche, lorsqu'il ne s'agit plus que de faire du ménage pour remplir un quota horaire, ces tâches sont ressenties très négativement, car elles changent profondément le statut du salarié, qui de soutien à une personne devient personnel de ménage. Au-delà du statut se pose également la question de la pénibilité du travail : le travail de ménage se réalise en effet sous une pression temporelle plus importante.



Ce qui est “accepté” quand le travail est orienté vers l'aide à la personne, devient plus difficile à gérer lorsque cela se déroule dans un cadre “sans relations”. Y compris dans l'équipe qui n'est chargée que des ménages, mais toujours chez les mêmes personnes, l'aspect relationnel se révèle comme une composante essentielle du métier.



D'ailleurs, en matière de formation, les attentes des salariés portent sur l’accompagnement et la prise en compte de la dimension relationnelle et de la négociation (“comment dire non”) autant que sur les soins de premières urgences.



A cette dimension psychologique s'ajoute une dimension technique du travail. Les aides à domicile interviennent dans des situations très variables en fonction de l’état des domiciles (manque de propreté, insalubrité, électricité hors norme…), mais aussi en fonction des outils de travail (escabeau, planche et fer à repasser, appareils ménagers…) parfois défectueux ou inadaptés.



De même pour l'activité de ménage, il s'avère difficile de remplacer les produits par d'autres plus adéquats, parce que les clients ne sont pas prêts à changer leurs habitudes. Dans les logements particulièrement insalubres, il existe de réels risques d'être exposé à des produits nuisibles pour la santé. Il paraît donc important que les informations du terrain remontent pour préciser les conditions des prestations.



Que ce soit dans la dimension psychologique ou technique du travail, les plaintes traduisent toutes un besoin d'une meilleure écoute et d'une meilleure communication. Les salariés souhaitent que leurs difficultés soient mieux prises en compte. Ils sont ainsi partisans d'instaurer des réunions de travail régulières pour favoriser le dialogue et l’échange sur les pratiques d'intervention. De même, la mise en place d'un tutorat interne favoriserait le partage d'expérience.

Bilan 

Les préconisations portent sur quatre axes essentiels. Premier axe : améliorer les signes de reconnaissance du travail et des conditions dans lesquelles il s'exerce, en améliorant les déplacements et les enchaînements de clients, en prenant en charge les moyens de communication, en développant les avantages sociaux (tickets repas, chèques vacances, intéressement) et en mettant en place une politique salariale.



Deuxième axe : identifier les situations “lourdes” pour organiser le travail de manière à alléger les effets négatifs sur les salariés.



Troisième axe : faire évoluer le service et l'organisation interne, en mettant en place une offre par pôles d'activités gérés de manière centralisée avec du matériel "professionnel" (repassage, remise en état de logement insalubres préalable à la prestation…) et en repensant les modes de recrutement sur des activités appelées à se développer.



Dernier axe : créer un niveau d'encadrement intermédiaire de manière à faciliter le règlement de certains ajustements au plus près du terrain, et libérer du temps pour suivre des clients et le développement commercial.

Méthodes et outils associés

Tout en soulignant la prépondérance des savoirs d’expérience acquis par la pratique, les entreprises peinent à les identifier et à les formaliser&n