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Agir en amont d’un projet de conception : un pari gagnant pour les conditions de travail

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Visuel - cas d'entreprises

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Souvent dans les projets architecturaux, les plans et maquettes sont conçus dans les bureaux d’étude, loin des préoccupations des salariés, c’est-à-dire ceux qui seront les premiers à utiliser les nouvelles configurations des espaces de travail. Et quand on daigne les consulter, leurs demandes sont jugées irréalisables parce que trop coûteuses, tout au moins pour les modifications qu’elles entraîneraient. Alors, on continue le projet avec des consultations pour la bonne forme. Une telle démarche se paie cher à la longue car elle obère les conditions d’une meilleure qualité de vie au travail.<br> Dans le projet relaté ici, l’implication des salariés dès le lancement du projet de conception de nouveaux bâtiments et des réorganisations a été le gage d’une réelle prise en compte des conditions de ces derniers.

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Qui ? 

Cette entreprise conçoit et fabrique des filtres et éléments filtrants métalliques (toutes sortes de filtres, cages de faraday, tôles perforées, toiles métalliques, métal déployé, emboutis, emboutis tassés, tôlerie fine…) à partir d’inox, de cuivre, de laiton, de bronze, d’acier et d’acier zingué ou galvanisé. Ses principaux clients sont des acteurs majeurs de différentes filières : automobile, aéro-spatial, défense/sécurité, (pétro)chimie, cryogénie, énergie, environnement, nucléaire, pharma/médical/cosmétique, process et équipements industriels, robinetterie et biens d’équipement.

Quel était le problème à régler ?  

Implantée dans trois régions françaises et en Europe de l’Est, l’entreprise a basé son siège en Basse-Normandie sur un site qui comprend aujourd’hui trois bâtiments :

Site 1 : petites et moyennes séries, aéronautique, oil & gaz et pétrole notamment. Il abrite la chaudronnerie.

Site 2 : il fonctionne en 3x8 sur des grandes séries (Auto & Energie), avec des logiques de kanban et de flux tirés.

Site 3 : il abrite un petit atelier de fabrication, un bureau d’étude et des services administratifs.

L’entreprise a pour projet de regrouper les activités des Sites 1 et 2 en créant une extension du site 2 et en y rapatriant les activités du site 1. Constatant que les conditions de travail actuelles sont déjà en partie dégradées, elle demande sur les conseils de son maître d'œuvre, un accompagnement de l’Aract pour l’aider à les intégrer au mieux dès l’amont de la conception des nouvelles structures.

Qu’ont-ils fait ?  

Afin de répondre à la demande de l’entreprise, le chargé de mission de l’Aract a proposé à la direction de s’appuyer sur le comité de pilotage restreint mis en place autour d’elle, composé du responsable de production, du directeur administratif et financier et du maître d’œuvre sélectionné pour l’accompagner sur son projet.

L’objectif était, dans un premier temps, de comprendre les objectifs du projet. Regrouper les deux sites pour : limiter les déplacements des hommes (Maintenance en particulier) et des produits entre les sites et ainsi réduire à la fois la pénibilité, les pertes de temps, les ports de charges, les flux de matières et d’outils et les risques que cela peut générer d’un point de vue de la qualité, et donc les coûts potentiels pour l’entreprise. En effet, avoir un seul atelier de maintenance pour les deux sites de production induisait des déplacements d’un site à l’autre pour récupérer les outils en panne, les réparer et les ramener à leur emplacement initial. Autant de déplacements inutiles et engendrant des risques divers pour les salariés et l’entreprise.

L’Aract a proposé une action en deux temps :

• Un premier temps dédié au diagnostic de la situation actuelle. Ce diagnostic, basé sur une démarche d’analyse ergonomique de l’activité (observations du travail réel, entretiens avec les salariés en postes), a porté sur les deux sites de fabrication ; il a permis de mettre en lumière les contraintes et les ressources inhérents aux process de production utilisés et aux organisations mises en place. Les flux (de personnes et de matières) ont fait l’objet d’une analyse fine et ont montré des incohérences liées à l’implantation des machines. Les contraintes spatiales ont aussi été mises en lumière : espace insuffisant autour des machines et également pour le stockage, ce qui amène à « mélanger » les pièces à traiter et celles déjà traitées. Les contraintes physiques ont également fait l’objet d’analyse et un lien a été fait avec les problématiques précédemment évoquées. Ce diagnostic qui a fait l’objet d’une restitution au comité de pilotage élargi aux représentants des salariés, a poussé l’entreprise à réfléchir sur son projet industriel : « Doit-on continuer à travailler avec des ateliers configurés par marché (automobile, énergie, grandes séries, aéronautique…) ou doit-on plutôt envisager de faire fonctionner nos ateliers par métiers (soudure électrique, assemblage, chaudronnerie, presses…) ». C’est le fonctionnement par marché qui a été validé.

• Un second temps a consisté à simuler l’activité future en s’appuyant sur une démarche participative et des outils de simulation d’implantation. Des groupes de travail ont ainsi été mis en place avec pour objectif d’avoir la plus grande représentativité des métiers concernés par le projet (découpe toiles, presses, chaudronnerie, soudure, maintenance, magasin…). Les groupes de travail ont été animés autour de « plans martyrs » issus des premières réflexions du comité de pilotage, enrichies du diagnostic de l’Aract.

À l’issue du travail de ces groupes, une restitution en a été faite auprès du COPIL, décisionnaire final, afin qu’il puisse faire ses choix en fonction de critères financiers mais aussi en s’appuyant sur une meilleure connaissance des contraintes de terrain remontées par les actuels et futurs utilisateurs.

Avec quels effets ?  

Cette intervention est édifiante à plusieurs niveaux :

- Les conditions de travail ont été prises en considération par le maître d’œuvre retenu par l’entreprise. Si l’entreprise avait conscience de problématiques des conditions de travail et qu’elle souhaitait profiter de la mise en œuvre de son projet pour les résoudre, elle n’avait pas forcément les ressources en interne pour les prendre en compte. Certes, le maître d’œuvre est souvent en charge de les intégrer dans son travail, mais il n’a pas forcément les compétences pour le faire (« On sait concevoir des bâtiments mais on ne maîtrise pas assez ce qui se fait dedans et on peut finalement proposer un projet qui ne tient pas assez compte des conditions de travail et qui peut même les dégrader au final, ce qui va à l’encontre des objectifs initiaux »). Ce dernier a donc été en capacité de trouver les ressources adéquates pour répondre aux attentes de l’entreprise en faisant jouer la pluridisciplinarité et en mettant en lien les acteurs externes.

- Si les problématiques « classiques » de pénibilité ont été mises en lumière par le diagnostic, les questions liées aux flux ont aussi permis de réinterroger l’entreprise sur sa stratégie industrielle et ce, au bon moment, avant que des décisions architecturales aient été prises et limitent les marges de manœuvre et les possibilités de retour en arrière.

- Grâce à la démarche participative, les salariés ont pu intégrer le projet en amont pour ne pas le subir mais plutôt pour le co-construire, permettant ainsi à tous les acteurs de « se poser des questions qu’ils ne se seraient pas posées ».

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