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Age, travail de nuit et pénibilité : repenser le travail posté

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Cas entreprise Mecabourg

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586
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Région
Confrontées à des restrictions médicales et au vieillissement de sa population salariée dans un secteur, cette industrie de l'agroalimentaire envisage de créer une équipe de nuit pour supprimer les rotations de nuit. En étudiant plus précisément cette activité, elle se rend compte que cette solution n'est pas adaptée et dégage d'autres scénarii.

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Description 

Avec plus de 7 millions d'hectolitres produits par an, ce brasseur fait partie des leaders français du secteur. Son site de production compte 700 personnes.

Demande 

Depuis plusieurs années, le secteur de l’embouteillage est organisé en 4 X 8. Le médecin du travail s’interroge sur la pertinence de cette organisation au regard de deux constats :
- la pyramide des âges présente un déséquilibre important avec une forte présence de seniors et très peu de salariés d’âges intermédiaires ou jeunes, la moyenne d’âges approchant 47 ans ;
- le nombre de restrictions médicales au travail de nuit a fortement augmenté et risque de mettre en péril le système actuel.
La réflexion actuelle consiste à remplacer les rotations de nuit par une organisation de travail en 2X8 avec la création d’une équipe de nuit permanente construite sur la base du volontariat.
 

Démarche 

Le choix d’une équipe permanente de nuit est-il pertinent ? Pours le savoir, il faut commencer par apprécier l’activité d’embouteillage, non seulement au travers des tâches des opérateurs sur les postes concernés par le changement de rythme, mais également en analysant les relations techniques et fonctionnelles que peuvent avoir ces postes entre eux et avec les autres services de l’entreprise  (maintenance, encadrement, services supports….).
En particulier, il s’agit d’évaluer les informations disponibles la nuit pour les salariés travaillant de manière postée. En effet, les salariés permanents d’une équipe de nuit perdent la facilité d’accès aux informations qui existe en journée (stratégie, informations sur le fonctionnement de l’entreprise, éléments administratifs…).

Cette première étape permet de dégager un certain nombre de questions et des hypothèses de travail testées dans 5 groupes différents : un avec l’encadrement intermédiaire des lignes d’embouteillage (environ 10 personnes) et un pour chacune des quatre équipes de la ligne concernée par les modifications organisationnelles.
Ces groupes permettent de :
- tester les hypothèses formulées en amont ;
- approfondir avec les salariés les points critiques, litigieux ou sur lesquels il y a débat ;
- cerner les freins et leviers au projet ;
- comprendre le niveau d’information des salariés sur le sujet et l’harmoniser en apportant des éléments techniques complémentaires  (ex : physiologie, chronobiologie, catégorisations sociales du travailleur de nuit…)

Les craintes des salariés, l’activité de travail la nuit et les différences avec la journée, les avantages et inconvénients, les risques de rupture avec les autres équipes, les transmissions d’informations, le management la nuit, le contrôle qualité, la vigilance nocturne, la gestion des incidents, l’encadrement..., autant d’exemples de thèmes abordés dans ces groupes.

Ces éléments sont mis en perspectives avec les données démographiques de l’entreprise. Ce qui permet d’évaluer le projet de changement à court terme, en identifiant les mesures rapides à prendre du fait de la forte présence de seniors et à plus long terme en prévision du renouvellement de cet effectif dans les trois ans à venir.

Enfin, une comparaison avec des entreprises ayant mis en place des équipes de nuit permanentes s’avère utile.

L’ensemble du projet peut alors être discuté au sein du comité de pilotage qui rassemble représentants de la direction, du personnel, du CHSCT, avec ses forces et faiblesses, les opportunités à saisir, les menaces à éviter, les marges de manœuvres existantes.
 

Bilan 

Le principe de la mise en place d’une équipe de nuit fixe est remis en cause. Plusieurs autres scénarii sont proposés :
- la suppression des cycles longs de nuit (plus de cinq postes consécutifs) ;
- le prolongement de cette logique et la suppression des cycles longs de jour (matin et après-midi) ;
- la mise en place de nouveaux régimes de travail en cycles adaptés aux périodes de pics et de creux d’activité ;
- la modification dans l’ordre des rotations des cycles ;
- la mise en place d’une équipe de suppléance restreinte permettant de limiter les longues séries et favorisant la flexibilité dans l’organisation du travail.
Validés par le comité de pilotage et les opérateurs concernés, les nouveaux régimes seront testés pendant quatre mois.
 

Méthodes et outils associés

conciliation des temps

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