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Adapter la machine à partir de l'humain

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Cas entreprise Mecabourg

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350
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Dans cette usine, l'investissement dans une machine révèle des problématiques de santé au travail. La réponse ne peut pas être uniquement technique, mais doit s'appuyer sur la connaissance des comportements humains au travail.

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Qui ? 

Appartenant à une société d'un des leaders mondiaux de l'emballage, cette usine fabrique des panneaux de contreplaqué en pin maritime. Dans le cadre de son développement, l’entreprise a introduit un nouveau type d’encolleuse dans son procédé. Cette nouvelle machine a permis de réduire de deux tiers le nombre d’opérateurs sur un poste.

Quel était le problème à régler ?  

Durant la période de lancement de la machine, un grave accident du travail est survenu. Le directeur général de l’entreprise souhaite procéder à une étude de poste afin d’envisager toutes propositions pour améliorer « l’ergonomie du poste et soulager le travail physique de l’opérateur ». Par ailleurs, l'entreprise est confrontée à des problématiques de maintien des personnes en difficulté (lombalgies, troubles musculo-squelettiques et usure au travail) et de gestion des âges.

Qu’ont-ils fait ?  

Le personnel ne veut plus travailler sur l'encolleuse. C'est dire si le poste est vécu comme pénible. Les entretiens et l'observation permettent d'analyser le fonctionnement global de la machine, notamment au regard des enjeux stratégiques de l'entreprise, d'évaluer et de mesurer les contraintes physiques des situations de travail, et d'apprécier les conditions d'exposition des opérateurs.


Trois facteurs de pénibilité apparaissent rapidement : les contraintes et les exigences posturales sont sources de troubles musculo-squelettiques (TMS) et de maladies professionnelles ; les arrêts excessifs de la machine interrompent trop souvent le travail des opérateurs, ces derniers subissant leur activité car ils ne disposent pas assez de marge de manœuvre. Production et qualité s'en ressentent, avec notamment des pertes importantes de produits et de temps.

L'analyse de l'activité révèle que l’empilage, la qualité des placages et le bouchonnage sont les principales causes des problèmes de production, de qualité et de conditions de travail. Sans agir sur ces points en amont du procédé de l’encolleuse, les modifications apportées durant la montée en charge de la machine se révèlent insuffisantes. Autrement dit, la machine n'est pas assez intégrée dans le procédé de l'usine.

Il faut donc analyser le fonctionnement de l’encolleuse du point de vue de l'utilisateur et non pas d'un simple point de vue technique. Ce qui doit permettre de repérer les difficultés les plus importantes rencontrées par les opérateurs afin d’anticiper les modifications de leur activité par des solutions techniques.

La direction et le responsable de production comprennent alors que la prise en compte des éléments de connaissances des comportements humains au travail est essentielle. Un groupe projet est constitué. Il comprend le directeur, le directeur de production, le responsable qualité, le responsable maintenance, le directeur des Ressources Humaines, l'infirmier. Tous sont formés à la conduite de projet et l'Aract Aquitaine leur fournit des éléments de connaissances sur les TMS. En effet, en parallèle de l'analyse du nouvel investissement, un travail de caractérisation des personnels en difficulté est engagé. Il concerne notamment les personnes en restriction d'aptitude et souffrant de TMS.


La formation et la construction des démarches projets de l'entreprise permettent de révéler des dysfonctionnements dans la hiérarchie, qui a du mal à apprécier les priorités de l'entreprise, et donc à se positionner.

Avec quels effets ?  

Ce diagnostic permet d'enclencher une démarche ergonomique avec l'intervention d'un cabinet spécialisé pour modifier la machine et préparer les futurs investissements.
Aujourd'hui la direction entame une réflexion sur le positionnement de la maintenance et de la méthode par rapport à la production ainsi qu'une clarification des missions de chacun. Elle peut également s'appuyer sur le groupe projet pour travailler sur un schéma directeur à trois ans, qui donne une cohérence à l'entreprise.
Par ailleurs, grâce à la participation constructive et objective des opérateurs, les conflits sociaux se sont atténués et les postes sont devenus moins pénibles.

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