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Accord prévention: une opportunité pour repenser le travail et son organisation
Publié le 23/09/2013
A propos
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1017
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
De plus en plus d’entreprises sont prises dans l’étau de contraintes aussi diverses que l’amélioration de l’outil de production ou de son process, l’organisation du travail, le taux d’engagement des machines, sans oublier l’optimisation de la qualité des produits…<br>
À l’évidence, la recherche permanente d’une meilleure compétitivité, de parts de marchés, même quand elle s’accompagne de fortes réductions de personnels, est rarement évoquée comme contribuant, dans certains cas, à la dégradation des situations de travail, à l’augmentation de l’absentéisme, à l’apparition d’affections comme les TMS…<br>
Dans cette entreprise, le diagnostic prévention aide à construire une définition et une représentation partagées des risques et de leurs facteurs, très en amont de la négociation d’un accord de prévention.
Publié le 23/09/2013
Qui ?
L’entreprise appartient à un groupe leader mondial; elle est spécialisée dans la conception et la fabrication de connecteurs pour l’industrie des télécommunications. En trente ans d’existence, elle a connu des évolutions culturelles, stratégiques, organisationnelles et sociales importantes.
Son effectif est aujourd’hui d’environ 300 salariés; il a connu une baisse importante en dix ans, dans un contexte de baisse de l’activité qui a entraîné deux plans sociaux.
Quel était le problème à régler ?
L'entreprise est soumise à l’obligation de négocier un accord ou un plan d’action sur la prévention de la pénibilité. Avec un turn-over faible et une ancienneté de 27 ans en moyenne, elle est confrontée à un vieillissement de sa population. Par ailleurs, une majorité des salariés en production travaille en poste.
C’est dans ce contexte et en amont des négociations que direction et représentants du personnel ont sollicité l’appui de FACT pour les aider à réaliser un diagnostic pénibilité avec un éclairage sur les différentes populations au travail.
Qu’ont-ils fait ?
En amont des négociations sur la prévention de la pénibilité, l’appui de FACT vise à aider l’entreprise:
• à se mettre d’accord sur les facteurs de pénibilité et ce qu’ils recouvrent;
• à définir une méthode de travail et des outils pour réaliser un état des lieux;
• à construire un diagnostic partagé.
Au regard des caractéristiques de la population, il s’agit également de l’aider à faire le lien avec les autres obligations auxquelles elle est soumise (« Égalité » et « seniors »).
Composé de représentants de la direction et du personnel, le groupe de travail s’est réuni à cinq reprises avec FACT. Chaque séance de travail a permis de construire la méthode et de déployer les différentes étapes de la démarche. Entre chaque réunion, le groupe de travail a recueilli les données nécessaires à l’élaboration du diagnostic.
La première étape a consisté à s’entendre sur une définition partagée de la pénibilité et des facteurs. Les différents facteurs de pénibilité sont abordés au regard des éléments connus (cadre légal, normatif et/ou conventionnel) mais aussi de leur réalité dans l’entreprise. Puis le groupe de travail a construit des outils adaptés à leur situation pour recueillir les données utiles à l’état des lieux. Un tableau a permis de renseigner, par unité de travail, les facteurs de pénibilité identifiés et le nombre de salariés concernés. Fort de ces renseignements issus du terrain,, le groupe définit ensuite à l'aide d'un code couleur, pour les facteurs de pénibilité dont l'existence a été avérée, un (ou des) effet(s) possible(s) sur la santé.
Pour recueillir les données, le groupe est parti des documents existants et de leur connaissance des conditions de réalisation du travail. Au fur à mesure du déroulement de la démarche, de nombreux arbitrages ont du être réalisés. En effet, pour certains facteurs de pénibilité, comme le travail de nuit, un consensus est très vite trouvé quant à sa réalité et ses effets. Par contre, pour d’autres facteurs, cela a nécessité un approfondissement par des observations, des mesures complémentaires et des échanges entre les membres du groupe. De plus, tous les facteurs n’ont pas la même incidence en fonction de la situation de travail considéré.
Des entretiens collectifs ont été menés pour compléter les premières données, recueillir le vécu des salariés et ce qui fait pénibilité pour eux.
Ainsi, pour une unité, la pénibilité est liée aux cumuls des facteurs de pénibilité mais aussi à d’autres facteurs perçus comme pénibles (par exemple, les odeurs, les espaces de travail confinés) ou encore au process continu qui nécessite une attention accrue et permanente.
Pour cet autre poste situé en bout de chaîne, par exemple, le rythme de travail et la charge sont très variables et dépendent des phases amont. La mise en place du lean a introduit une standardisation des pratiques. Des tensions existent entre collègues d’autant que le poste de superviseur a été vacant pendant 6 mois. Or, une insuffisance de régulation par l’encadrement pèse sur les différents facteurs de pénibilité identifiés, en particulier les facteurs « manutention » et « postures ». À ces facteurs sont associés des facteurs de risques : la mauvaise qualité des rapports sociaux, le manque d’autonomie, l’intensification et l’insécurité de la situation de travail.
Pour quels effets ?
«Le principal écueil d’une négociation est de ne pas être d’accord sur le diagnostic préalable», explique le DRH. Sans présager de l’issue de la négociation sur la prévention de la pénibilité, le travail préalable a permis aux acteurs de l’entreprise de progresser ensemble sur le sujet, notamment autour de la notion de pénibilité et des seuils.
La détermination des seuils des facteurs de pénibilité ne va pas de soi. Elle ne peut pas non plus se poser de façon arbitraire au démarrage de la démarche. C’est une construction partagée qui se fait au fur et à mesure; elle est la résultante d’un dialogue.
La définition de différents niveaux de pénibilité a permis aussi à l’entreprise d’identifier les axes de travail prioritaires et de hiérarchiser son plan d’actions. Bien entendu, le diagnostic a été également l'occasion de faire un point sur les actions déjà existantes ou en cours de réalisation.
Enfin, la construction d’outils opérationnels et adaptés à l’entreprise a facilité l’analyse des données et une meilleure prise en compte des poly-expositions. Ces outils serviront aussi à alimenter les fiches individuelles d’exposition à la pénibilité.
