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Cas entreprise Mecabourg

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770
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Dans un contexte contraignant, ces entreprises de transport sanitaire ont mis en place de nouvelles stratégies qui ont induit des changements organisationnels. Cependant, des dysfonctionnements ont accentué le mécontentement et la baisse de motivation chez le personnel.

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Description 

Ces entreprises sont deux entités juridiques différentes qui partagent les mêmes locaux. L’une assure une activité sanitaire de transport allongé et assis, et l’autre, une activité de transport assis de personnes à mobilité réduite. Par ailleurs, la structure administrative a une fonction support auprès des deux entreprises.

Demande 

Les salariés et la direction de ces entreprises souhaiteraient bénéficier d’un accompagnement pour la réalisation d’un diagnostic organisationnel. Ceci afin de leur permettre de mieux comprendre l’organisation au quotidien des deux entreprises, leurs contraintes et leurs interactions, et ainsi de répondre à une double finalité : performance du service aux usagers et performance sociale (qualité de vie au travail).

Démarche 

Il s’agit d'analyser les objectifs fixés par la direction et les réponses mises en place en termes d'organisation, d'observer si les modes opératoires sont cohérents, et de savoir comment les salariés perçoivent les dysfonctionnements. Enfin, nous analysons les écarts entre le travail prescrit (tel qu’énoncé par les dirigeants), le travail réel et les modes d’ajustement (décrits par les salariés au cours des entretiens et lors de nos observations), ce qui permettra d’identifier les marges de manœuvre pour le plan d’action.

Nous avons fait plusieurs constats. Premièrement que le contexte contraignant des entreprises a entrainé la mise en place d’une double stratégie pour faire face à la fois aux évolutions du métier et pour améliorer les résultats de l’entreprise. Ces nouvelles stratégies ont eu pour conséquence d’engendrer une nouvelle organisation du travail.

Cette organisation s’articule autour d’une régulation centralisée par le chef d’entreprise en collaboration avec deux administratifs. Cependant chacun de ces protagonistes doit réaliser d’autres tâches liées à leur poste de travail. Les conséquences de cette régulation à trois têtes sont : une charge de travail qui augmente pour les administratifs et les pertes d’informations. En effet, on constate que beaucoup de courses sont infructueuses car l’information n’a pas été ou a été mal transmise.

Par ailleurs, la communication interne au sein de la structure est informelle. Elle n’est pas suffisamment structurée. Ce qui a entrainé du « non-dit », des bruits dans la communication, une perturbation des relations interpersonnelles mais également des pertes d’informations.

Les salariés et en particulier les ambulanciers ont une vision mitigée de la nouvelle organisation du travail. En effet, bien qu’elle n’intensifie pas l’activité des ambulanciers et des conducteurs (meilleure répartition du temps de travail), elle génère un mécontentement lié à ses dysfonctionnements et elle exacerbe des tensions antérieures mal régulées au sein de la structure, notamment un fort besoin de reconnaissance.

Plusieurs éléments liés à l’organisation du travail et au management des ressources humaines sont à l’origine de ce besoin de reconnaissance (perte du sens du travail, distance du management, rémunération des ambulanciers en baisse, évaluation informelle des salariés). Ils suscitent à court et/ou à long terme une baisse de la motivation et du mécontentement.

Bilan 

Après restitution du diagnostic du comité de pilotage, il apparaît que la gestion des ressources humaines constitue un levier pertinent pour initier des mesures correctives. Ainsi, les axes de progrès suivants ont été arrêtés :

• Gestion des ressources humaines (plan de formation, réunions).

• Mise en place d’éléments de salaire périphériques.

• Amélioration des conditions d’hygiène, santé et sécurité.

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