Accompagner la mutation organisationnelle d’une TPE familiale

La démarche de l’Aract s’est principalement articulée autour de l’observation des situations de travail, d’entretiens semi-directifs, et de l’analyse documentaire.

Nous avons complété ce travail d’investigation par l’animation de deux séances de travail au cours desquelles nous avons rencontré les créateurs de l’entreprise puis la direction et les cadres. La première séance a permis d’analyser l’avancée et la planification des travaux de mise en conformité dans chaque subdivision de l’entreprise, la deuxième séance nous a donné de comprendre l’organisation et le management actuel afin de rechercher des pistes d’améliorations.

Pour accompagner cette démarche, nous avons mis en place un comité de pilotage qui avait, entre autres missions, de ponctuer la progression régulière de l’intervention (restitution des différentes étapes de progression du diagnostic, élaboration commune des pistes de solutions). Nous avons ainsi recherché une représentation la plus large des acteurs de l’entreprise. C’est donc sur un mode participatif que nous avons pu travailler sur cette restructuration organisationnelle.

Les entretiens exploratoires ont permis de mieux cerner les représentations de la direction et des salariés sur les problèmes qu’ils rencontrent actuellement dans leurs activités. Selon la direction, ces problèmes sont essentiellement dus au manque de respect des consignes en matière de règles d’hygiène, de port de la tenue et des protections individuelles, de respect des clients et des horaires de travail. Les salariés attribuent les dysfonctionnements relevés au manque de communication, au déficit de management et aux diverses défaillances en termes d’organisation et de conditions de travail ; des défaillances qui n’intégreraient pas les contraintes liées à l’âge.

Au-delà des premiers éléments relevés nous avons mené des entretiens approfondis et observé des situations de travail qui ont mis en évidence des difficultés à poser un cadre organisationnel et à manager le travail:


• Un manque de clarté de la définition des rôles et des statuts au niveau de la gérance de l’entreprise: des confusions dans la prise de décision et des tensions au niveau de l’encadrement bicéphale (un gérant fonctionnel en la personne du créateur d’entreprise, et son fils, relégué à un simple rôle de gérant institutionnel). Le manque de formation et l’absence de cohésion des gérants entravent la définition des orientations stratégiques et nuisent au fonctionnement global de l’entreprise.


• Des difficultés de management: les tâches sont inégalement réparties entre les membres de l’encadrement. De même, les postes, rôles et statuts sont mal définis, ce qui crée une confusion managériale source d’injonctions contradictoires qui désorientent et désorganisent les salariés.


• Une inadéquation entre l’organisation actuelle et les exigences de l’activité: au niveau de l’encadrement, le manque de coordination, de formation et l’absence de définition des postes compliquent l’organisation du travail et nuisent aux relations de travail. Bien plus, certaines tâches ne sont pas prises en compte; et, de fait, l’entreprise n’est pas en mesure de se conformer aux obligations légales, de mettre en place et suivre des indicateurs de gestion, d’avoir une gestion prévisionnelle du personnel ce qui compromet son avenir.


• Les enjeux liés aux conditions de travail sont sous estimés : dans les trois subdivisions de l’entreprise, les opérateurs sont exposés à des facteurs de risques qui concourent à la pénibilité de leur travail. La direction s’efforce de répondre aux injonctions des services sanitaires et du contrôleur du travail, sans tenir compte de l’activité et de l’âge des opérateurs.