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Accompagner la mutation organisationnelle d’une TPE familiale

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Guadeloupe

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970
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Région
Une TPE familiale confrontée à des difficultés de gestion opérationnelle s’engage dans une démarche d’accompagnement pour optimiser sa gestion des ressources humaines. Au-delà des premiers éléments mis en exergue, l’analyse du contexte socio-économique, organisationnel et des caractéristiques des salariés révèle des enjeux plus profonds pour l’avenir. Élargir la démarche sous l’angle global d’une restructuration organisationnelle a permis de proposer un plan d’actions adapté aux contraintes de gérance, de management et de gestion des ressources humaines.

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Qui ? 

Officiellement dirigée par trois cadres membres de la famille, la gestion de l’entreprise révèle la forte implication des leurs parents qui en sont les créateurs. L’activité initiale était la boucherie, mais les fortes exigences sanitaires et la concurrence exacerbée dans ce secteur les ont contraints à le délaisser en 2007 au profit des nouvelles activités. Ces derniers temps, l’entreprise a été confrontée à différentes problématiques, tant au niveau du renouvellement de son effectif, qu’au niveau de l’organisation du travail et de la mise en conformité par rapport aux injonctions de l’inspection du travail et des services de sécurité sanitaire.

Quel était le problème à régler ?  

La demande initialement formulée par la direction correspond à une demande d’aide à la gestion des départs à la retraite avec tous les aspects juridiques (relations de travail) et de management du travail (motivation, cohésion d’équipe). L’Aract Guadeloupe ainsi sollicitée a dans un premier temps rencontré les deux parties (direction et salariés) afin de déterminer les enjeux de cette intervention. Il ressort de ces premiers échanges des enjeux plus profonds d’adaptation organisationnelle de l’entreprise à un environnement changeant pour assurer sa pérennité et la qualité de vie au travail. Nous proposons d’accompagner l’entreprise dans l’amélioration des conditions de travail avec une attention particulière permettant de croiser les questions relatives à la gestion des âges, aux compétences et à la consolidation du collectif de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Dans un premier temps, la démarche de l’Aract s’est principalement articulée autour de l’observation des situations de travail, d’entretiens semi-directifs, et de l’analyse documentaire. Ce travail d’investigation a été complété par l’animation de deux séances de travail au cours desquelles ont été rencontrés les créateurs de l’entreprise puis la direction et les cadres. La première séance a permis d’analyser l’avancée et la planification des travaux de mise en conformité dans chaque subdivision de l’entreprise, la deuxième séance a donné de comprendre l’organisation et le management actuel afin de rechercher des pistes d’améliorations.



Un comité de pilotage mis en place avec une représentation la plus large des acteurs de l’entreprise. C’est donc sur un mode participatif qu’il a été possible de travailler sur cette restructuration organisationnelle.



Les entretiens exploratoires ont permis de mieux cerner les représentations de la direction et des salariés sur les problèmes qu’ils rencontrent actuellement dans leurs activités. Selon la direction, les problèmes sont essentiellement dus au manque de respect des consignes en matière de règles d’hygiène, de port de la tenue et des protections individuelles, de respect des clients et des horaires de travail. Les salariés quant à eux attribuent les dysfonctionnements pointés au manque de communication, au déficit de management et aux divers manquements en termes d’organisation et de conditions de travail qui n’intégreraient pas les contraintes liées à l’âge.



Au-delà des premiers éléments relevés ont été menés des entretiens approfondis et observé des situations de travail qui ont mis en évidence des difficultés à poser un cadre organisationnel et à manager le travail :

• Un manque de clarté dans la définition des rôles et des statuts au niveau de la gérance de l’entreprise : confusions dans la prise de décision, tensions au niveau de l’encadrement, manque de formation et absence de cohésion des gérants.

• Des difficultés de management : tâches inégalement réparties entre les membres de l’encadrement ; postes, rôles et statuts mal définis (source d’injonctions contradictoires qui désorientent et désorganisent les salariés et qui, de ce fait, discréditent l’encadrement).

• Une inadéquation entre l’organisation actuelle et les exigences de l’activité : au niveau de l’encadrement, le manque de coordination, de formation et l’absence de définition des postes compliquent l’organisation du travail et nuisent aux relations de travail. Par ailleurs, certaines tâches ne sont pas prises en compte, l’entreprise ne pouvant se conformer aux obligations légales, de mettre en place et suivre des indicateurs de gestion, d’avoir une gestion prévisionnelle du personnel, ce qui compromet son avenir.



Les enjeux liés aux conditions de travail sont sous estimés : dans les trois subdivisions de l’entreprise (rôtisserie, épicerie, traiteur), les opérateurs sont exposés à des facteurs de risques (température, manutention manuelle, postures contraignantes, répétition de mouvements etc.) qui concourent à la pénibilité de leur travail. La direction de l’entreprise s’efforce de répondre aux injonctions des services sanitaires et du contrôleur du travail, sans tenir compte de l’activité et de l’âge des opérateurs.

Avec quels effets ?  

La démarche participative mise en place dans cette entreprise a permis d’identifier la nécessité d’une restructuration organisationnelle au-delà du problème de gestion des ressources humaines présenté par la direction. En s’appuyant sur les entretiens, l’analyse ergonomique des situations de travail et les échanges lors des groupes de travail et comités de pilotage, l’Aract a pu proposer quatre objectifs à l’entreprise : organiser le travail, formaliser les tâches, responsabiliser l’encadrement et optimiser la gestion des ressources humaines et des conditions de travail.



La priorité étant 1)- de clarifier le poste de gérant en mettant l’accent sur la formation pour l’aider à remplir ses fonctions et 2)- de mobiliser à nouveau l’encadrement et préciser les rôles, les postes et leur statut. Un effort de formalisation devra être fait après avoir planifié le travail en tenant compte des contraintes liées à l’activité.

Enfin, l’organisation de réunions de cadres et de réunions avec les salariés a été préconisée afin de mener des démarches concertées d’amélioration des conditions de travail.

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