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Absentéisme : objectiver le phénomène

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Cas entreprise Mecabourg

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Partir d’une problématique d’absentéisme pour s’interroger sur l’ensemble des conditions de travail offertes à ses salariés : c’est la démarche conduite par un organisme de sécurité sociale. <br> Objectif : identifier les facteurs de dysfonctionnement dans l’organisation du travail.

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Qui ? 

Cet organisme de sécurité sociale pour commerçants et artisans évolue dans un contexte de rationalisation du « système de sécu ». Les ressources se concentrent, notamment avec la fermeture d’antennes, et l’avenir prévoit une fusion avec deux autres caisses.




Cette restructuration s’accompagne d’une spécialisation forte de l’activité des salariés et de la mise en place de nombreux indicateurs de productivité.

Quel était le problème à régler ?  

L’organisme a connu, sur trois années consécutives, une augmentation, jugée significative, de l’absentéisme pour atteindre, en moyenne, 13% par an.




Direction et salariés ont souhaité qu’une analyse soit portée sur le « stress comme cause de l’absentéisme ». L’ARACT Languedoc-Roussillon a proposé d’élargir à la problématique de l’amélioration des conditions de travail des agents.

Qu’ont-ils fait ?  

L’analyse statistique révèle un absentéisme diffus, avec des arrêts de courte durée, non imputables à une catégorie particulière d’acteurs. Cette notion d’absentéisme s’avère plus un ressenti fort de la direction qu’une réalité partagée par les salariés. Les entretiens individuels pratiqués au cours de l’intervention confirment cette analyse.
Néanmoins, il est indéniable que des problèmes d’organisation existent.



Le passage de deux services à quatre services spécialisés a fortement contribué au cloisonnement des activités de l’entreprise. Les collaborations transversales sont devenues plus difficiles entre les services, avec notamment l’absence de régulation entre les managers de chaque service. Cela entraîne des incompréhensions et des tensions entre salariés.



De plus, les indicateurs de suivi de l'activité, basés essentiellement sur la productivité et la rationalisation des réponses (documents types), rendent plus difficiles la mise en place de réponses personnalisées. Les salariés ont ainsi l’impression de négliger la qualité. L’impression est d’autant plus forte qu’il manque un projet de type « qualité de service » qui pourrait aider les agents à réaliser des arbitrages entre productivité et individualisation des réponses.



Dans ce contexte d’organisation quasi taylorienne où la pression sur les indicateurs est forte, les modes de management de l'encadrement intermédiaire peuvent être parfois trop centrés sur le contrôle continu et la sanction. Des tensions naissent ainsi entre les opérateurs et l’encadrement, tensions avivées par des perspectives d'évolution perçues comme faibles tant au niveau salarial qu’au niveau des parcours d’évolution.



Enfin, les salariés connaissent des inquiétudes sur l'emploi avec la future fusion des caisses.



Au terme du diagnostic, la direction a pris conscience d’une réalité du travail qui lui était alors inconnue. Cela lui a permis de s’extraire d’une vision réduite des questions d'absentéisme pour s’orienter vers les enjeux d'organisation et de conditions de travail de l’établissement. Le nouveau système organisationnel qui survalorise la rationalisation de l’organisation et l’efficacité économique est facteur de détérioration des conditions de travail. La direction a accepté de travailler sur quatre pistes d'action qui permettraient d’améliorer le fonctionnement.

Ainsi, la définition de la qualité de service doit permettre la construction de nouveaux indicateurs, plus proches du travail qualitatif.

Autre piste : accompagner la transversalité en identifiant les dysfonctionnements récurrents et en essayant d’y apporter une réponse.

Enfin, agir sur la gestion des ressources humaines par, d’une part, la construction d’une formation action sur le management pour l'encadrement, et d’autre part, la mise en place d’une réflexion sur les métiers et les parcours professionnels.

Avec quels effets ?  

La direction et les représentants du personnel ont décidé de travailler dans prioritairement sur deux chantiers : la transversalité et la qualité de service. L'encadrement a refusé de suivre une formation-action sur le management. Le chantier sur les ressources humaines a été mis en attente.

Deux réunions de construction du plan d'action ont été nécessaires pour définir les objets concrets à travailler et la méthode à suivre. La méthode se base sur une logique de formation-action avec l’objectif de développer les compétences des salariés et favoriser les coopérations.



La direction et les salariés restent attentifs sur la mise en œuvre. Pour la direction, motivée pour travailler sur les deux premiers chantiers, les retombées possibles restent encore trop floues (notamment sur l'absentéisme). En ce qui concerne les agents, ils restent dans l'expectative quant à l'implication de l'encadrement intermédiaire. Des tensions ont été perceptibles lors des réunions préparatoires. Elles sont "normales" mais doivent être gérées dans le cadre de la structure projet à mettre en place. C'est un enjeu fort de la réussite du projet d'amélioration des conditions de travail.

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