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Absentéisme et turn-over : identifier le malaise

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Hauts-de-France

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021
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Région
Une association chargée de réaliser des bilans de compétences subit un fort absentéisme et un turn-over en constante augmentation. Le CESTP-ARACT Picardie pointe les raisons du malaise des salariés et propose de travailler sur l'organisation et le métier.

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Qui ? 

La mission de cette association régionale est de conseiller et d'orienter professionnellement un public jeune et adulte, ainsi que de réaliser des bilans de compétences. Elle se situe à l'interface des structures de recherche d'emplois et des organismes de formation. Son effectif est de 200 salariés. Elle est implantée sur 40 sites, et dispose d'une direction générale qui regroupe les services fonctionnels.

Quel était le problème à régler ?  

Le comité d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail (CHSCT) de cette structure a constaté une augmentation continue de l'absentéisme et du turn-over des conseillers (25% des effectifs sur 9 mois). Après analyse de la demande formulée par la direction de l'association et le CHSCT, le CESTP-ARACT Picardie a proposé de travailler sur la question de la charge de travail au sein de l'association.

Qu’ont-ils fait ?  

Les observations de situation de travail ont été menées sur deux sites de tailles et de publics différents. Elles ont constitué une base pour former trois groupes d'entretiens collectifs avec des représentants des trois métiers : coordonnateurs de centres, conseillers, assistantes. Deux constats sont faits : - les sites de l'association sont hétérogènes dans leur structure, leur organisation, les activités exercées et leurs environnements partenariaux, - toutes les catégories de personnel expriment un malaise, sans pouvoir vraiment en expliciter les raisons. Ces constats ont conduit les intervenants de l'ARACT à analyser la charge de travail de deux points de vue : - la prescription, qui peut varier compte tenu de l’hétérogénéité des structures - la représentation que s’en font les salariés, qui peut expliquer le malaise. Concernant la charge de travail prescrite, les sources de prescription sont multiples (financeur, opérateurs publics, bénéficiaires), non convergentes (qualitatives ou quantitatives) et non maîtrisables (le flux des bénéficiaires dépend des opérateurs situés en amont). Chaque métier régule de façon différente cette charge. Ainsi, les assistantes travaillent en flux tendu, ce qui morcelle leur activité. Elles ne disposent pas de levier de régulation au sein de l'organisation du travail : poste unique avec permanence d'accueil, échéances de rendus, espace de travail inadapté. Les conseillers travaillent dans un cadre plus planifié (entretiens sur rendez-vous) et sur des séquences d'activités plus longues. Ils disposent de leviers de régulation : la durée des entretiens, par exemple. Néanmoins, ils acceptent difficilement les objectifs et prestations que l'organisation leur impose : quota de rendez-vous, formatage des prestations. La charge de travail est donc vécue différemment selon les métiers. Schématiquement, elle est subie par les assistantes et plus choisie par les conseillers (qui disposent de marges de négociation). Le malaise qu'évoquent les salariés porte sur l'insécurité physique et le flou de l'organisation et des missions. Les agressions verbales sont fréquentes et les postes isolés. Les conseillers évoquent des écarts importants entre les attentes des bénéficiaires d’une part, les informations que fournissent les prescripteurs ensuite et, enfin, leur propre perception de leur mission. De plus, il y a une totale absence de repères collectifs au sein des conseillers. A cela s'ajoute un manque d'opérationnalité du système d'évaluation des salariés et des modes de reconnaissance du travail : peu d'évolution en interne, évaluation quantitative prenant le dessus sur le qualitatif. Le management se sent également démuni face à ce malaise. En analysant leur charge de travail, l'ARACT a éclairé les raisons de l'inconfort professionnel des salariés : le sentiment d'insécurité physique et le flou sur la définition de leur mission. L'intervenant a proposé quatre pistes d'action sur l'organisation : - mieux articuler les rôles respectifs entre la Direction générale et les sites, et améliorer son système d’appui fonctionnel, - partager les modes de régulation positifs et les règles construites par les collectifs locaux, - améliorer le système d’évaluation et de reconnaissance qui ne fait pas suffisamment le lien ente l’évaluation des productions et celle des salariés. D’autre part, l'ARACT a proposé une réflexion collective sur le « métier de l’entreprise » au travers des questions de contraintes externes, d’éthique.

Avec quels effets ?  

Les résultats de l'analyse ont été débattus au sein du CHSCT. Cela a permis aux acteurs de mieux comprendre la nature de leurs problèmes et d'en discuter. Après ce diagnostic, le CHSCT a poursuivi l’état des lieux. Il a abouti à un projet de travail sur les métiers : " une meilleure maîtrise des compétences internes pour pouvoir également mieux se positionner face aux besoins de l’environnement ". Un cahier des charges pour une intervention de conseil est en cours d’élaboration avec l'appui de l'ARACT.

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