Absentéisme : bien comprendre la complexité du phénomène pour agir efficacement

La démarche poursuivait un triple objectif:

- caractériser l’absentéisme des entreprises pour mieux appréhender le phénomène et faire des hypothèses sur les formes d’absences possibles (usure professionnelle, retrait, désengagement dans le travail, difficultés d’intégration…);

- identifier les principaux facteurs d’absentéisme et leurs combinaisons qui produisent de la défection auprès d’un échantillon de salariés et d’encadrants;

- proposer des pistes d’actions.



Elle s’est conduite en deux étapes auprès de 5 entreprises. Un premier temps de recueil et d’analyse de données quantitatives RH visant à croiser les absences et les caractéristiques d’âge, de sexe et d’ancienneté des populations, et une seconde étape d’enquête qualitative par entretien individuel avec un échantillon de salariés (conseillers et superviseurs) pour identifier ce qui dans le travail et son organisation est générateur d’absence et au contraire ce qui permet de ne pas s’arrêter.



Au niveau global, la comparaison des chiffres d’absentéisme n’a pas mis en évidence une tendance particulière, avec d’une entreprise à l’autre des taux d’absentéisme extrêmement hétérogènes, compris entre un peu moins de 3% et plus de 16%. Même chose en termes d’évolution de ce taux : certaines enregistrent une baisse, et d’autres une hausse, entre 2010 et 2012. Aucune corrélation entre la taille de la structure et le taux d’absentéisme n’a pu être établie. En revanche, au niveau des entreprises, l’analyse des statistiques a montré des pics d’absentéisme selon les entreprises en fonction des pics d’appels, sur certaines activités, à certaines périodes de l’année, et sur certaines tranches d’âges.

L’enquête de terrain a contribué à éclairer les formes d’absentéisme ainsi que les facteurs « aggravants » ou « « modulateurs ». Trois principales formes d’absentéisme ont été observées : le retrait, à cause d’une démotivation ou du stress ressenti par les conseillers, l’usure et la lassitude du fait de la répétitivité du travail et des objectifs qui se renouvellent chaque mois, et enfin, des difficultés de conciliation des temps personnels et professionnels du fait d’un rythme de travail variable et d’horaires atypiques de travail.

À l’origine de ces formes d’absences sont pointés: les changements brutaux et incompris qui impactent les métiers et les organisations du travail, la prescription forte génératrice d’injonctions contradictoires, les automates d’appels, les changements fréquents et imprévus d’activités, les appels de clients mécontents ou le public très en difficulté pour l’activité de recouvrement, la pression managériale sur les objectifs, l’absence de perspectives professionnelles, le sentiment de régression du fait de nouvelles organisations, la monotonie et les conflits de valeurs.



À l’inverse, la transparence et le sens donné aux changements proposés, l’autonomie dans la gestion des appels et de l’organisation du temps de travail (pause, horaires de travail), la variété des activités et des procédures, la satisfaction client, le soutien et l’écoute de la hiérarchie, l’entraide entre collègues, la prise en compte des aspirations personnelles, la formation, l’association des salariés dans l’élaboration des procédures… ont été pointés comme autant d’éléments favorisant l’engagement dans le travail. Le recours à la polyvalence privilégié dans les entreprises pour faire face à la saisonnalité de l’activité est vécu positivement car il introduit de la variété dans le travail ; mais lorsqu’il est insuffisamment accompagné et organisé, il génère du stress, du désintérêt et une perte de sens du travail.