Prévenir l'absentéisme en entreprise

Dans l'entreprise, un taux d’absentéisme élevé peut générer des effets sur la performance (défauts de qualité, retards, dysfonctionnements, nécessité d'organiser des remplacements en urgence) comme sur la santé au travail des salariés présents (report de charges de travail, adaptation, etc.).

Si l'absentéisme de la structure est parfois perçu comme un comportement de défection volontaire, il doit en premier lieu être étudié comme un signal de l'état de santé des salariés et de l'entreprise.  

Propres à chaque entreprises, les causes de l'absentéisme sont nombreuses et complexes à identifier. Il peut s'agir :

• de causes directes avec des effets immédiats : c’est le cas avec les accidents de travail et/ou de trajet, par exemple ;
• de causes indirectes liées au travail et à son organisation -  par exemple : charge de travail élevée, absence d'évolution professionnelle, manque de reconnaissance, pénibilité physique, perte de sens, difficulté d'articulation avec la vie hors travail.- avec des effets différés sur la santé des personnes.

Le vieillissement démographique peut jouer un rôle dans le niveau d'absentéisme. Contrairement à une idée reçue, les salariés seniors ont pourtant moins d’arrêts maladies que les salariés plus jeunes, mais ces arrêts sont plus longs. Les métiers dont les conditions de travail sont difficiles sont particulièrement concernés en l’absence de mesures d’aménagements (adaptation de postes, développement de parcours alternatifs, formation adaptée, plus de temps pour récupérer et s'organiser etc.). 

Il peut être utile de distinguer la gestion et la prévention de l’absentéisme.

La gestion concerne tout ce que est fait une fois l’absence constatée : information en direction des salariés, contre-visite médicales, entretien de retour, aménagement des conditions du retour, etc. Ce dernier point est particulièrement important dans le cas de maladies chroniques évolutives et des absences de longues durées. Il importe de préparer le retour du salarié avec le médecin du travail pour prévenir de nouveaux arrêts. Le cas échéant, des mesures de reclassement, dans un autre poste, pourront être recherchées et mise en œuvres. Que les absences soient remplacées ou pas, la gestion de l'absentéisme suppose aussi de prendre en compte les effets pour les salariés qui restent en poste et reprennent le travail des absents : information, soutien, intégration des remplaçants, réorganisation des priorités et de l'activité.

La prévention de l'absentéisme concerne, en parallèle, l’ensemble des actions qu’il est possible de développer pour limiter les absences en amont  : actions en faveur de l’amélioration des conditions de travail, amélioration des processus de gestion et de management, travail sur les parcours et les modes de reconnaissance du travail, renforcement du dialogue social etc.

C’est en combinant gestion et prévention qu’il devient possible de réduire l’absentéisme.

La première étape d’une démarche de prévention de l'absbsentéisme consiste à rassembler et analyser les données sociales à la main de l'entreprise. L’absentéisme est généralement exprimé comme le ratio entre le nombre de jours d’absences et le nombre de jours théoriquement travaillés. C’est le taux d’absentéisme (par exemple : 5 ou 6 %).

Toute absence n’est pas forcément de l’absentéisme et il faut identifier dans les indicateurs les données qui seront pertinentes à analyser. Il est ainsi possible d’exclure les congés programmés, les absences pour formation ou activités syndicales et les congés de maternité et de paternité. Il peut être retenu les motifs d’absences suivants : absences pour maladie ordinaire, accidents de travail et de trajet, maladies professionnelles, absences injustifiées, etc. L’important est de pouvoir discriminer les absences significatives et susceptibles de faire l’objet d’une action de la part de l’entreprise. C’est le cas, par exemple, de l’absence pour maladie ordinaire qui peut regrouper les absences les plus fréquentes.

Il est ensuite nécessaire d’établir le profil type de ces absences :

• "Courtes" : moins de 10 jours,
• "Moyennes" : de 10 jours à trois mois,
• "De longues durées" : plus de 3 mois.

Et de vérifier leur progression dans la durée. Des tableaux peuvent être établis à partir des indicateurs extraits du bilan social.

Pour affiner l'analyse et faire le lien avec les conditions de travail, il est utile de recouper ces informations avec d’autres critères :

• Âge
• Sexe
• Service
• Type de poste et de métier
• Ancienneté

etc.
Ce sont les surreprésentations qui doivent alerter et inciter à effectuer un diagnostic plus approfondi pour en comprendre les raisons. 

Il s'agit d'aller sur le terrain dans les ateliers, services, métiers particulièrement concernés par l'absentéisme et, d'ouvrir la discussion et d'observer le travail avec les personnes concernées pour comprendre quelles raisons peuvent expliquer les répétitions d'absence.

Dans une entreprise, l’absentéisme est rarement réparti de façon homogène entre les salariés et dans les différents secteurs (ateliers ou services). Il est possible, dans certains cas, de retrouver des formes d’absences longues, liées à des phénomènes d’usure professionnelle affectant des populations spécifiques : par exemple un collectif de salariés vieillissants et expérimentés ; des métiers particulièrement exposés à des contraintes, des salariées femmes, ayant peu bénéficié de formation et de mobilités. Dans d’autres cas, les absences peuvent être relativement brèves mais se répéter  souvent. A ce moment, un diagnostic de la situation peut mettre à jour différentes raisons possibles : une charge de travail en hausse, des horaires peu compatibles avec la vie de famille, une réorganisation récente, etc.

Le diagnostic mérite d'être partagé, dans le cadre du dialogue social notamment avant de chercher des mesures appropriées. Celles-ci auront des effets d'autant plus durables qu'elles portent sur l'organisation du travail (horaires, objectifs, modes de coopérations, qualité du dialogue, etc.)