Les cas du secteur "Services marchands"

Cet établissement de soins déménage et se transforme en EHPAD, élargissant ainsi son domaine de compétences. Il souhaite étudier son nouveau projet au regard de la création des nouveaux services et des départs en retraite.

La direction et le CHSCT de cette banque souhaitent identifier les risques psychosociaux et dresser un plan d'actions pour les prévenir. Un groupe de travail constitué de salariés va mener des investigations dans 5 agences et proposer 4 axes d'amélioration.

La nouvelle direction de ce magasin de produits électroniques et électroménagers grand public s'interroge sur la faible motivation de ses employés, alors qu'elle souhaite développer son activité. Un management jugé autoritaire, un manque d'écoute et une dévalorisation du personnel ont conduit à démobiliser ce dernier.

Pourquoi les conducteurs avec une ancienneté de moins de 2 ans quittent-ils davantage cette entreprise ? Que se passe-t-il pendant cette phase d’intégration décisive 0-24 mois ? L’analyse quantitative se met au service du diagnostic qualitatif pour un coup de projecteur sur d’autres clés d’explication que celles du recrutement ou de l’accueil.

Confrontée à des difficultés économiques, cette clinique doit augmenter son activité, ce qui la conduit à se pencher sur son organisation. Alors que la motivation est forte, l'établissement souffre d'une absence de dialogue et de liens entre les différents métiers.

Cette entreprise de services énergétiques est confrontée à une recrudescence des symptômes d'altération de la santé et à des démissions à tout âge et à toute ancienneté. L'usure professionnelle est davantage psychique que physique. En cause : une forte évolution des métiers, la relation client omniprésente, une organisation du travail changeante et l’absence de perspectives d’évolution.

Confrontés à l'apparition de troubles musculosquelettiques dans l'atelier de conditionnement de cette société spécialisée dans le linge de lit et de puériculture, la direction et le CHSCT souhaitent mettre en œuvre une politique de prévention. Une politique qui va concerner l'ensemble des activités amont qui alimentent le conditionnement.

Cette société de pompes funèbres et de marbrerie funéraire veut se recentrer sur cette dernière activité plus lucrative et proposer des prestations hautes gammes. Elle profite d'une démarche de Transfert des savoir-faire de l'expérience (TSE) pour doter ses marbriers des compétences techniques et commerciales nécessaires. Originalité de la démarche : l'entreprise embauche un chef de projet entièrement dédié au TSE.

Des tensions existent au sein du centre d'appel de cette entreprise de livraison à domicile de produits alimentaires. En travaillant sur la prospection considérée comme situation-problème, les différentes parties dépassent la confrontation sur les effets du malaise pour en identifier les causes.

Dans cette institution financière, les juristes expriment leur malaise en avançant un problème de charge de travail. Le problème est plus profond : leur rôle n'est ni connu ni valorisé car ils ne font pas partie du cœur de métier et apparaissent souvent comme des « empêcheurs de tourner en rond ».

Cette entreprise d'insertion participe à une action collective pour structurer une démarche de prévention. Une démarche qui tient compte des spécificités de ce secteur, en utilisant la phase d'intégration comme levier de la prévention.

Cette entreprise de tourisme souhaite moderniser son accueil et améliorer les conditions de travail de ses salariés. Elle utilise la vidéo pour mieux percevoir la réalité du travail et dégager des pistes d'amélioration.

Pour justifier un prix plus élevé que les emplois directs, cette société de service à la personne doit proposer des prestations de qualité. Cela passe par une fidélisation des salariés en les impliquant et les associant davantage à la vie de l'entreprise

+ 70 % en un an. L'augmentation du nombre d'accidents de la route dans cette société d'ambulance la contraint à trouver un autre assureur, lequel lui demande de revoir l'organisation et la formation des chauffeurs.

Pour améliorer la qualité du produit final, ce centre de tri a modifié son process. Ce changement technique a porté atteinte aux conditions de travail, comme en témoigne l’augmentation des plaintes et douleurs de TMS. L’entreprise doit réfléchir aux moyens à mettre en œuvre pour que les opérateurs de tri (valoristes) puissent s’adapter à ce changement.

Cette entreprise de vente de services domotiques a connu une très forte croissance accompagnée d'un recrutement important. Chaque service a géré ses ressources humaines. Il s'agit aujourd'hui de structurer l'ensemble et de se doter d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Dans cette entreprise de logistique, la méfiance est de mise entre la direction et les représentants du personnel. Le dialogue se noue autour de la conception d'un meuble pour les postes de préparation de commande afin de réduire le risque de troubles musculosquelettiques (TMS). « Une première » dans l'histoire du dialogue social de l'entreprise.

La loi oblige cet établissement public de santé à adopter un statut privé, avec notamment le passage de la moitié des effectifs en statut contractuel. D’abord tenté par imposer ce changement, le directeur général choisit la voie de la négociation. Avec succès.

Confronté à des difficultés de recrutement, cet Etablissement et Service d'Aide par le Travail (ESAT) veut développer la polyvalence et professionnaliser ses équipes. Pour ce faire, il engage une démarche de valorisation des acquis de l'expérience qui permet aux salariés de se prémunir contre les risques d'usure professionnelle.

Avant son départ en retraite, ce chef d'entreprise souhaite « armer » ses salariés face à un risque de délocalisation de la société. Un bilan de compétences s'avère nécessaire avant l'étape de validation des acquis de l'expérience.

Ce cabinet d'ingénierie a réussi à fidéliser ses salariés. Revers de la médaille, il va être prochainement confronté à une vague de départs en retraite. Il doit réfléchir au transfert de ses compétences et à la prévention de l'usure professionnelle.

La population de cette entreprise de logistique est vieillissante. Solutions techniques, valorisation de parcours professionnels, développement de la polyvalence : autant de moyen pour maintenir les salariés dans l'emploi et attirer les jeunes.

Ce garage participe à une action collective sur les troubles musculosquelettiques (TMS). Cela lui permet d'élargir son champ d'action au fonctionnement du collectif de travail et à la gestion des parcours professionnels.

Les salariées en insertion professionnelle de cette entreprise de travail à domicile sont victimes de discrimination de la part des clients, mais aussi indirectement en interne. L'absence de contractualisation sur le travail réel explique en grande partie ce phénomène, de même que le manque de politique de prévention sur le sujet.

Cette entreprise de nettoyage s'est dotée d'un outil de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour refonder sa culture et son organisation. Les salariés trouvent leur compte avec des emplois moins précaires, l'entreprise y gagne avec une croissance du chiffre d'affaires et du bénéfice.