Cette société d'informatique bancaire est confrontée au mal-être d’une partie importante des salariés. Direction et salariés cherchent à en connaître les causes, ce qui conduit chaque partie à s'exprimer sur le sujet. Les multiples changements d’organisation de l’entreprise pourraient expliquer le phénomène.

Ce dirigeant a eu l’idée de concevoir une organisation capable d’apporter des réponses satisfaisantes à la fois aux entreprises utilisatrices, aux salariés vieillissants et plus globalement susceptibles de développer des compétences dans sa spécialité. Il recrute des experts seniors, spécialistes du développement, de la conception, de la maintenance et du conseil… pour des missions "in situ", chez les clients. Une façon intelligente de réinjecter de l'intelligence et de l'expérience dans le tissu économique.

Il n'est pas rare que la rémunération d'un dirigeant d'entreprise soit la variable d'ajustement lorsqu'il n'y a plus de marges de manœuvre pour financer des investissement. Cela a été le cas dans cette structure où la prise de conscience des enjeux fondamentaux par l'ensemble des acteurs et leur implication dans la recherche de solutions, dont la certification qualité, ont consolidé des axes de progrès…

Plusieurs petites structures fonctionnent encore sur un mode familial, sans outils de gestion de la production et du management des salariés. Cela conduit souvent à des situations difficiles non seulement pour les salariés qui, faute d'une organisation lisible, "naviguent à vue", mais aussi pour la performance de l'entreprise dans son ensemble. Dans le cas de cette PME, la gestion des ressources humaines et le management sont particulièrement déterminants dans la stabilisation du personnel.

L'analyse du travail et son organisation, les compétences et la reconnaissance… sont au cœur de toute démarche de prévention des risques professionnels.Et pour saisir la nature et l'acuité des tensions au niveau des individus ou des collectifs de travail, seuls les salariés, opérateurs et encadrants, sont à même de donner un visage à des facteurs de risques objectifs et subjectifs. L'intervention d'un tiers peut aider les acteurs de l'entreprise à démêler les nœuds, révéler les enjeux et aider à construire un plan de prévention efficace.

Les intervenantes à domicile font un travail précieux non seulement sur l'aide technique mais aussi le soutien psychologique auprès d'une population parfois isolée quand la famille est éloignée. Elles trouvent une forte motivation dans le fait d'être utiles à des personnes qui ont besoin d'aide, mais si leurs conditions de travail sont trop pénibles elles ne pourront tenir longtemps… Une politique de prévention des risques professionnels adaptée aux spécificités de leur métier peut les y aider efficacement.

L'intervention décrite ci-après met en évidence l'efficacité de la coopération entre les partenaires internes et externes à l'entreprise. Cette coopération a été possible ici tout d'abord parce que l'entreprise veut réellement résoudre sa problématique TMS. Elle est également rendue possible car les partenaires se sont donné dans le projet une étape de confrontation et de partage de leurs points de vue (techniques, médical, théorique, etc) sur la question de la prévention des TMS.

Confrontée à des plaintes de nombreux salariés, la direction et les représentants du personnel au CHSCT de cette entreprise ont sollicité l’ARACT Martinique afin de bénéficier d’un accompagnement pour identifier les origines de ce mal-être et des risques psychosociaux (stress, souffrance au travail, épuisement professionnel, violence…).

Une entreprise de viennoiserie industrielle. En 2008, la perte de deux marchés provoque une baisse de l’activité due à la hausse des prix des matières premières. Et 2009, elle est impactée par le contexte de crise. Les salariés sont inquiets, il faut réagir vite ; alors la direction prend les problèmes en main.

L'objectif de cette entreprise est de devenir, d'ici à 2015, une référence en matière de conseil et de distribution multi-énergies (gaz naturel, bio-masse, photovoltaïque…) ; mais pour réussir un tel challenge, "les choses ne peuvent pas être décidées d'en haut". Plusieurs enjeux s'y greffent. Car il s'agit là d'un véritable projet auquel il importe d'impliquer l'ensemble acteurs pour le faire aboutir et le faire vivre sur le long terme…

Ce cas révèle la force de l'expérimentation d'une méthodologie de prévention de risques psychosociaux dans une entreprise puis sa généralisation à l'échelle d'un groupe. Son originalité réside dans la décision de la direction d'agir vite dans une démarche participative, pluridisciplinaire et partenariale. Au final, tous les acteurs sont conscients des marges de manœuvre réelles et de la temporalité des améliorations convenues.

Ce cas illustre l'intérêt pour une TPE à clarifier son organisation, en prenant en compte le point de vue des collaborateurs et en précisant les modalités de l'interdépendance entre les différents acteurs de l'entreprise.

Comment, face à la pénibilité de certaines tâches et aux exigences de réactivité qu'impose la concurrence, gérer le maintien dans l'emploi des salariés embauchés depuis la création d'une entreprise, et qui ont "vieilli avec elle?". Cette question trouve sa réponse dans une stratégie de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences inscrite au cœur de la vie même de l'entreprise.

Perte de sens et de l'intérêt dans le travail, une impression de manque de précision dans la définition des postes et des activités, des salariés insatisfaits des moyens matériels mis à leur disposition, un dispositif de mobilité interne peu incitatif… autant de situations que révèle l'enquête d'opinion menée auprès du personnel de cette entreprise. Et cela se ressent fortement chez les salariés de plus en plus stressés. La direction décide d'agir…

Aujourd'hui, les acteurs de l'entreprise comprennent que la prévention des TMS est à intégrer dans la gestion globale au quotidien. Car la santé des salariés est perçue comme un capital inestimable. Cela explique l'intérêt pour l'entreprise de continuer à maîtriser les risques professionnels, et surtout devenir progressivement actrice de sa propre prévention.

La conception des espaces de travail à l'occasion d'aménagements/réaménagements des locaux d'une entreprise peut être l'occasion pour la direction d'impliquer les salariés dans le projet. Au-delà des contraintes physiques, les évolutions technologiques, les exigences de la relation avec les clients, etc. imposent de revisiter globalement le travail et son organisation.

A l'instar d'autres expériences européennes, le groupe s'engage dans un processus de réorganisation du travail visant à la fois à une amélioration de la relation clients et du confort de travail avec notamment, pour les salariés, une meilleure conciliation vie privée/vie professionnelle.

On ne peut plus se satisfaire aujourd'hui d'une organisation de l'entreprise qui sépare et cloisonne les concepteurs d'un côté et les opérateurs de l'autre, dans une relation descendante. La performance de l'organisation est affaire de tous les acteurs qui doivent trouver leur juste place dans les structures de dialogue. Il est indéniable que le point de vue de ceux qui sont dans la réalisation effective du travail doit être pris en compte… désormais.

Pris entre les objectifs de résultats définis par la direction et les opérateurs qu'ils sont sensés motiver pour les atteindre, le management de proximité se retrouve souvent à gérer des situations difficiles voire conflictuelles. En effet, il est aux premières loges pour se rendre compte des effets sur les opérateurs de la pression sans cesse croissante d'un rendement ou d'un chiffre qui n'arrangent pas les affaires de tous les acteurs. Mais quand on met en place un plan de prévention, il est plus qu'utile d'en partager les retours d'expériences.

Le développement de pratiques existantes et de nouvelles offres commerciales est souvent l'occasion d'une réorganisation des métiers. Lesquels, évoluant par la même occasion, obligent à une continuelle professionnalisation des salariés. Mais comment, dans ce contexte particulier, maintenir l'engagement et l'intérêt au travail de ces derniers sans nuire à leur santé?

Optimiser les indicateurs de performance, se spécialiser dans un métier en constante évolution, innover et anticiper sinon s’adapter aux besoins émergents… le secteur de l’assurance est contraint à la réactivité pour fidéliser ses clients et conquérir de nouvelles parts de marché. Dans ce contexte récemment durci et fragilisé par la crise financière, les salariés, y compris ceux des plates-formes téléphoniques, travaillent sous forte pression, ce qui n’est pas sans effet sur leur santé psychique.

Cette petite entreprise informatique se trouve à la croisée des chemins : alors qu’elle se développe plus lentement que prévu sur son marché principal, elle multiplie les projets pour compenser, ce qui a des effets négatifs sur les conditions de travail. Le dirigeant et les salariés décident de se pencher sur l’organisation du travail.

La situation économique de cet atelier de retouches subit de plein fouet les effets de la crise financière. En même temps, depuis quelques années, les salariés - presque toutes des femmes - développent des TMS… une situation dont la direction s'est peu préoccupée. Pourtant, il est urgent d'agir. Un rapide diagnostic des situations de travail va permettre d'identifier des pistes d'amélioration.

Depuis son rachat et son intégration dans un groupe, cette ancienne entreprise familiale a vécu de nombreux changements, dont la nécessité de changer radicalement de mode de travail pour s’adapter rapidement à un fonctionnement de type "groupe". Pour garantir la pérennité de l’entreprise, dans un environnement très concurrentiel, de nouvelles évolutions sont à prévoir.

Après une longue période de conflit social de plusieurs semaines et un changement de direction cette entreprise de transport sanitaire se voit dans l’obligation de reconstruire le dialogue. Le protocole de fin de conflit spécifiait la nécessité d’interroger le temps de travail et l’organisation. A l’issue du conflit le collectif de travail s’est divisé et des tensions fortes ont émergé entre ceux qui ont poursuivi la grève jusqu’à la fin et ceux qui se sont retirés avant la signature du protocole. De plus, un climat de suspicion quant aux efforts fournis par les uns et les autres entretenait le malaise. L’enjeu premier était alors de reconstruire un collectif.