Intégrer les contraintes environnementales dans la conception des produits et des services est un atout certain pour l'entreprise. Car non seulement celle-ci inscrit sa performance et son efficacité dans le temps, mais de plus elle anticipe significativement certaines sources de pathologies que l'on peut observer dans le milieu de travail et, à travers le client, dans nos espaces de vie et dans la nature. C'est donc là un défi pour l'innovation, c'est là également la manifestation d'un niveau de responsabilité sociale de l'entreprise.

Le manque d’attention aux ressources humaines peut conduire à une sorte de «déqualification générale» avec des effets négatifs sur la performance de l’entreprise et les conditions de travail. Il est possible d’y remédier en mettant en œuvre un certain type de formation-action.

Cette entreprise a participé à une action expérimentale qui repose sur une hypothèse : les pratiques de reconnaissance et la construction de parcours professionnels destinées aux salariés sont bénéfiques à la performance de l'entreprise. Avec cette entreprise, l'amélioration des conditions de travail est au centre du cercle vertueux.

Dans cette entreprise, l'historique des événements de l'un des deux ateliers laisse entrevoir : difficultés de recrutement, d'intégration, de management, résistance au changement… Après un premier échec d'intégration d'un groupe de salariés, le directeur a monté un dispositif avec l'ANPE afin d'accueillir 6 nouveaux salariés dans cet atelier après une période de formation puis des évaluations en situation de travail.

Même dans les process hautement automatisés, le facteur humain demeure au cœur de l'activité de production, qu'il s'agisse de concevoir, exécuter, surveiller ou évaluer… Une démarche volontaire de prévention des risques professionnels impacte donc indéniablement la santé de l'entreprise et de ses salariés.

L'interdépendance des marchés affecte sans cesse l'activité des entreprises. Celles-ci doivent s'adapter par leur réactivité et garantir la qualité de leurs produits et services. Avec le développement des nouveaux process numériques, l'heure est aussi à la formation continue des salariés et à la transmission des savoir-faire d'expérience entre les générations. C'est là une préoccupation qui doit être portée par la direction…

Regroupement, rapprochement, rachat d'entreprise… les formules sont variées par lesquelles des dirigeants se dotent de structurations qui optimisent leur activité productive et les nouvelles organisations. Mais à l'occasion de ces évolutions, les salariés sont intégrés dans la gestion du changement comme de véritables partenaires. Car leur avis compte, et c'est là un investissement dans le dialogue social pour l'immédiat et le long terme.

Cette entreprise a une activité de sous-traitant dans le secteur de la cimenterie. Petite structure fortement dépendante de ses donneurs d'ordres, elle a su, en l'espace de dix ans, monter en compétences, notamment en se dotant d'un bureau d'étude.

Mutualiser des moyens pour conduire des projets de développement d'entreprise d'un secteur spécifique, aider à mieux prendre en compte les exigences du "travailler ensemble", initier une dynamique de partage d'expériences… autant de raisons, incontournables aujourd'hui, pour pérenniser les emplois, former le personnel et optimiser les outils de gestion dans l'intérêt de toutes les structures qui s'engagent dans une action collective.

Certaines entreprises s'obstinent à fonctionner dans des modes d'organisation et de gestion peu fiables, et ce, en dépit de la santé des salariés et de l'efficacité productive. Pourquoi attendre que de graves dysfonctionnements apparaissent pour enfin réagir? Le cas de celle-ci est exemplaire dans la manière d'associer les salariés très en amont, dès la conception des systèmes de production.

Lorsque des salariés s'enferment dans des postures de résignation et de méfiance face à des relations sociales dégradée, cela n'est jamais profitable ni pour eux-mêmes du point de vue de leur santé physique et psychique, ni pour l'entreprise pour sa performance. Une baisse d'activité peut avoir des conséquences dramatiques surtout quand la survie de la structure passe par des licenciements secs ou du chômage partiel.

Désireuse d'améliorer sa gestion des ressources humaines, sans idée très précise sur le "où agir", cette entreprise s'engage dans un dispositif public d'appui aux PME en matière de GRH. Le dispositif prévoit un diagnostic préalable pour identifier les besoins et choisir un axe d'action prioritaire.

Les suites d’une longue histoire… Fleuron d’une activité en plein boom il y a quelques années, de reprise en reprise, l'activité et par suite les effectifs vieillissants de cet établissement n’ont cessé de baisser. Dans ce contexte, le sujet des TMS reste préoccupant pour la direction qui souhaite une démarche volontariste et structurée.

Dans cette entreprise, la question des "risques psychosociaux" a été abordée dans un contexte plutôt difficile de fermeture de site, et donc à l'occasion du reclassement de certains salariés. La direction et les représentants du personnel se rendent compte a posteriori que cette question doit faire l'objet d'une démarche particulière d'appropriation des concepts pour mieux en parler en interne et concevoir u plan de prévention efficace.

Les partenaires sociaux de ce bassin d’emploi ont décidé en 2009 de traiter de manière paritaire les problèmes de la filière plasturgie locale. Appuyés par le comité stratégique prospectif de la filière, ils ont créé en septembre 2009 une instance de dialogue social territorial via une commission paritaire locale (CPL).