Cette double entreprise qui a mutualisé ses moyens afin de passer plus sereinement le moment de la crise se rend compte qu'elle n'a pas suffisamment formé ses salariés à une polyvalence dans l'utilisation des outils liés à ses divers métiers. Elle sollicite l'ARACT pour l'aider à construire un système de formation pérenne qui apporterait davantage de sécurité à chacun..

L’entreprise a sa tête le même dirigeant depuis 12 ans. L’établissement a été filialisé en 2000 est devenu une entreprise à part entière, rattaché au pôle d’un Groupe mondial de BTP.
L’activité qui relève des Travaux Publics porte essentiellement sur les réseaux électriques aériens et souterrains, l’éclairage public, la mise en lumière du patrimoine, les réseaux de télécommunication. Au 1er juin 2007, l’entreprise est passée d’un effectif de 37 salariés à 64 par le rachat d’une entreprise concurrente.

Pour transmettre les savoir-faire, le dirigeant d'une TPE décide de soigner la phase d'apprentissage aux « pratiques maisons », tout en construisant un parcours informel d’intégration, clé de réussite de la polyvalence attendue. Des étapes dans lesquelles xl'encadrement tient un rôle essentiel.

Confrontée à une situation dégradée, la nouvelle direction de cette entreprise de BTP décide de « sortir par le haut », avec un plan d’investissement accompagné d’une réorganisation de la production et d’un ajustement des compétences. Pour ce faire, il mise sur le dialogue social, en s’appuyant sur l’encadrement intermédiaire et les représentants du personnel.

Cette fabrique de tuiles est intéressée par une démarche de transfert des savoirs de l'expérience. Elle profite du départ de la responsable paye pour l'expérimenter au sein du service RH. Une expérimentation réussie car conduite comme une vraie gestion de projet.

Cette entreprise fabrique du béton prêt à l'emploi essentiellement pour sa maison-mère. Pour le poste de “centraliste”, elle choisit la méthode dite de Transfert des Savoir-faire d’Expérience (TSE). Un poste stratégique : de lui dépend la qualité du produit fabriqué.

La direction de cette entreprise de revêtement de sol se plaint du manque d'implication de ses salariés et de la qualité de leur travail. En cause : une mauvaise définition des fonctions et un déficit de management.

La direction de cette entreprise de revêtement de sol se plaint du manque d'implication de ses salariés et de la qualité de leur travail. En cause : une mauvaise définition des fonctions et un déficit de management.

La Vendée, avec 15 000 salariés dans le BTP, occupe un quart des effectifs régionaux de la profession. C’est dans ce département que s’est engagé en 2004, et pour 3 ans, un projet collectif qui ambitionne de construire des réponses adaptées aux problèmes d’intégration et de fidélisation des salariés.

Dans cette entreprise du BTP, la réflexion sur l'embauche de femmes conduit à se poser la question de la différence en général. A la clé, une véritable politique d'égalité professionnelle, d'accès à l'emploi et à la formation, qui devrait profiter à tout le monde.

Dans cette entreprise de gros œuvre en bâtiment, la moitié des 65 salariés a plus de 50 ans, 10 d’entre eux partiront dans les 3 ans. Or, plus de 50% des jeunes embauchés ne restent pas. Pour favoriser leur intégration, l’entreprise engage une démarche de fond pour développer la motivation des tuteurs.

Entre tradition et modernité, une petite entreprise du bâtiment mise sur les produits à haute valeur ajoutée pour assurer son développement. Le co-investissement formation est une condition de cette stratégie. La reconnaissance externe des compétences acquises reste un besoin.

La définition des unités de travail dans le cadre de l’élaboration du Document Unique est parfois difficile, comme dans le cas de cette PME de pose de stores et volets chez qui « chaque chantier est différent ». Elle permet pourtant de mettre en évidence des risques spécifiques, comme celui de traverser le toit d’une véranda…

Un climat de tension interne empêche une menuiserie artisanale de procéder à l’intégration d’un jeune apprenti. Avec l’appui d’ARAVIS, l’analyse des conditions de travail et la restauration du dialogue entre les menuisiers et leur patron permettent à l’entreprise de mener à terme son projet.

Une entreprise de BTP s’interroge sur les conditions de travail de ses postes ouvriers face au double enjeu du maintien dans l’emploi de son personnel vieillissant et de l’intégration de ses jeunes embauchés. Au-delà des facteurs physiques, l’organisation et le management jouent un rôle majeur.

Une entreprise du BTP entreprend l’acquisition d’un nouvel outil de travail, révolutionnaire dans son secteur. Pour réussir son projet, elle a su se donner du temps pour repenser, en concertation avec les salariés, sa technologie de production, tout en améliorant les conditions de travail.

À l’occasion d’une nouvelle implantation, une entreprise de maçonnerie repense la logistique des chantiers, la circulation des engins, les espaces de stockage et l’organisation des locaux en général. Les salariés, inscrits au coeur de la démarche, doivent y gagner en conditions de travail

Cette PME de l’artisanat connaît des difficultés de recrutement qui bloquent son développement. L’ARACT Pays-de-la-Loire lui propose de l’aider à comprendre pourquoi les jeunes qu’elle embauche ne restent pas dans l’entreprise. Le diagnostic réalisé met à jour des pratiques d’intégration très informelles qui déstabilisent les jeunes embauchés. Soucieuse de fidéliser sa main d’œuvre pour accroître ses effectifs, la PME s’engage dans une démarche visant à mieux transmettre les savoir-faire, à développer les compétences en interne et à améliorer l’organisation.

Ne trouvant pas de main-d’œuvre qualifiée sur le marché du travail, une entreprise de gros œuvre engage en 1999 une démarche de formation sur deux ans pour tous les salariés travaillant sur chantier. Objectifs : élever le niveau général des compétences ; repérer et former les futurs chefs de chantier et chefs d’équipe ; réussir l’intégration des nouveaux salariés grâce notamment à la formation de tuteurs.

Les artisans carreleurs de Vendée et la Confédération de l’Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment (CAPEB) du département ont, avec l’aide de l’ARACT Pays-de-la-Loire, engagé une démarche partenariale d’amélioration des conditions de travail. Objectif : attirer les femmes dans la profession et surmonter ainsi les difficultés de recrutement auxquelles celle-ci est aujourd’hui confrontée.

Afin de faire baisser le nombre d'accidents de la route chez ses salariés, une grande entreprise picarde du bâtiment engage une politique dynamique de prévention : campagne d'information, formation, sécurisation des véhicules...

L'expérience d'une entreprise du BTP démontre qu’il est possible de mettre en pratique le modèle de la compétence dans une PME. Le cas illustre deux hypothèses fortes du modèle de la compétence : l'implication du dirigeant dans l'animation du projet et la responsabilisation des salariés.