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La crise économique, un facteur générateur d’absences ?

Publié le 10-MAR-10 par ANACT | picto imprimante Imprimer
L’absentéisme en entreprise est un indicateur de dysfonctionnements divers : organisation du travail, état de santé du personnel, engagement et implication, qualité des relations sociales. Les conditions de travail jouent donc un rôle crucial dans les variations de cet indicateur. Mais qu’en est-il en temps de crise ? Décryptage avec Thierry Rousseau, chargé de mission Anact.
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L’absentéisme en entreprise est un indicateur de dysfonctionnement divers : état de santé du personnel, engagements et implications, qualité des relations sociales, etc. Les conditions de travail jouent un rôle crucial dans les variations de cet indicateur. Mais qu’en est-il en temps de crise ? Dans une année 2009 marquée par un fort ralentissement économique, et une augmentation du chômage, la peur de perdre son emploi pourrait avoir pris l’ascendant sur les chiffres de l’absentéisme. ALMA Consulting Group nous livre le contraire dans son baromètre 2010 de l’absentéisme : le nombre moyen de jour d’absence par salarié aurait fait un bon à 17,8 jours (contre 3,69% pour 2008).

Décryptage avec Thierry Rousseau, auteur du guide "L’absentéisme. Outils et méthodes pour agir" paru aux Editions de l’Anact. (rajout organisation du travail)

 

Thierry Rousseau, comment se comportent les chiffres de l’absentéisme en période de ralentissement économique et de montée du chômage ?

"Face à la situation de l'emploi, l’absentéisme présente généralement des variations contre cycliques. En période de plein emploi, le taux d’absentéisme a tendance à augmenter alors qu’en période de chômage élevé, l’absentéisme en entreprise diminue.
En période de chômage élevé, le pouvoir de négociation des salariés est rogné de diverses manières : facilités de recours à des alternatives (intérim), pressions sur les conditions d’emplois et les salaires, etc. On s’absente ainsi moins, de peur de perdre son emploi mais aussi de possibles sanctions internes (refus de promotion, prises de congés rendues plus difficiles, etc.). Par ailleurs, la faible activité correspond à une moindre intensité productive. Il y a donc aussi moins d’accidents de travail, moins de maladies professionnelles.
A contrario, dans les périodes de croissance économique rapide et de plein emploi, les salariés disposent d’un rapport de force plus favorable et peuvent plus aisément négocier leurs conditions d'emploi. En France, le pic historique de l’absentéisme est atteint en 1975. Ensuite, avec la crise et sa montée du chômage, les taux d’absentéisme reflueront jusqu’en 1997, pour connaître depuis, une nouvelle augmentation."

 

Et pourtant, 61 % des DRH interrogés par Alma consulting déclarent avoir observé un impact de la crise sur la montée du taux d’absentéisme dans leur entreprise. Ce serait donc un phénomène nouveau ?


"En effet, contrairement aux tendances passées (par exemple, le ralentissement de 1993, lors duquel les absences au travail ont fortement régressé), l’absentéisme pourrait désormais progresser malgré une faible intensité économique. La confirmation de ce retournement de tendance ouvrirait de nouvelles perspectives à l’analyse de l’absentéisme, en confirmant l’intérêt des entreprises à traiter la question de façon continue et durable.
Malgré un contexte économique déprimé et un rapport de force défavorable pour les salariés, ceux-ci se sentiraient au fond « quittes » d’une partie de leurs obligations à l’égard de l’employeur. De plus, le baromètre d’Alma indique que près de 90 % de l’absentéisme a eu pour motif la maladie : l’intensification du travail (et ses impacts sur la santé) semblerait alors continuer en pleine crise d’activité.
"
 

Quelles raisons pourraient expliquer ce retournement ?


"La crise économique, ouverte en 2008, se caractérise avant tout par une accélération des restructurations d’entreprises (fermetures et plans sociaux) et la poursuite de réorganisations internes importantes. De ce point de vue, ce mouvement était entamé depuis longtemps et la crise a plutôt joué un rôle d’accélérateur. L’enjeu est d’analyser les formes concrètes que peuvent revêtir les mutations du travail dans les entreprises d’aujourd’hui :

  • Accélération des réorganisations avec comme corollaire une poursuite des processus d’intensification du travail. Les entreprises restructurées se trouvent dans la situation de faire la même quantité de production ou la même qualité de service avec moins de personnel. Les salariés doivent exécuter un surcroît de travail et prendre plus de risques. De ce point de vue, le ralentissement économique ne se traduit pas par une pause dans les mécanismes de rationalisation du travail (bien au contraire).
  • Evolution des frontières organisationnelles de l’entreprise : développement de la sous-traitance, externalisation avec une mise en concurrence d’entités organisationnelles qui jusque ici coopéraient. On observe même, à l’intérieur de certaines organisations le développement de rapports clients-fournisseurs en lieu et place des traditionnels rapports de coopération entre les services. Des règles marchandes se substituent aux hiérarchies organisationnelles plaçant les services en concurrence.
  • Déséquilibres au sein des collectifs de travail. Toute réorganisation, surtout si elle n’est pas conduite avec un sens de la justice sociale et une participation des acteurs, peut provoquer des déséquilibres. Dans le cas le plus extrême – le plan social – il est possible d’observer pour les salariés qui restent la constitution d’un espace mental précis : le complexe du « survivant ».  Ceux qui en sont victimes développent de la culpabilité et différents mécanismes de décompensation psychique apparaissent.
  • Pratiques de management appuyées sur l’individualisation et le renforcement des rémunérations au mérite mais aussi l’appel simultané à plus d’autonomie et plus de responsabilité dans l’exécution du travail. Les entreprises sont en effet de plus en plus managérialisées : toutes sortes d’intermédiaires viennent définir ce que devrait être le travail (des consultants, des experts, les clients et même les pouvoirs publics). On assiste à une multiplication des acteurs qui conditionnent le travail et sa prescription (urgence et immédiateté, qualité totale et perméabilité à la demande des clients, etc.). Les salariés, dans ce contexte, peuvent se sentir déboussolés, souvent confrontés à des exigences contradictoires.
  • La question de la justice et de la nécessité intrinsèque des restructurations se posent également. De ce point de vue, la financiarisation de l’économie et le rôle joué par l’excroissance des revenus et des profits financiers dans le déclenchement d’une crise qui ne semble pas encore terminée, agissent sans nul doute comme un frein à l’engagement au travail. Pourquoi se mobiliser si les efforts requis ne peuvent au mieux que retarder une restructuration qui finira pas s’imposer, et ce d’autant plus, que les lieux de décisions économiques semblent lointains et opaques.


Ce qui semble ainsi atteint, dans cette période de crise, c’est bien au final la représentation de l’entreprise comme une communauté de destin dans laquelle toutes les parties prenantes sont impliquées à égalité. La crainte du chômage ne semble plus jouer comme mécanisme d’intégration des salariés à l’entreprise. Dans ce sens, la persistance d’un fort absentéisme marque une rupture dans la capacité d’engagement (volontaire ou involontaire) des salariés. Reste, bien sûr, à interpréter correctement cette situation et à proposer aux acteurs de l’entreprise des solutions qui soient satisfaisantes pour tous."
 

Le baromètre d'Alma indique aussi que près de 90% de l'absentéisme aurait pour motif la maladie.


"Si les salariés s’absentent, surtout pour des raisons de maladies, il faut prendre au sérieux ce que dit cet indicateur, précisément sur l’état de santé des salariés. L’état de santé des salariés s’apprécie par rapport aux événements qui ponctuent la vie de l’entreprise : pressions diverses et stress au travail, nature des changements organisationnels, restructurations incessantes, etc.
Ces situations peuvent se traduire par des surcharges de travail qui débouchent sur des arrêts de travail. De plus, l’apparition de malaises divers, avec des arrêts fréquents, au bout de plusieurs années peut conduire à des déclarations de TMS. On le voit, le rapport entre la maladie, la santé et le travail ne peut faire l’économie d’un véritable travail de diagnostic. La difficulté consiste justement à prendre au sérieux la pluralité des raisons d’absences, même quand celles-ci s’expriment sous la forme de la maladie.
Attention, identifier exclusivement l’absentéisme au manque de volonté des salariés conduit à sous-estimer les raisons plus structurelles qui expliquent l’absentéisme. Les pistes d’actions proposées risquent alors de s’avérer décevantes et inadaptées."

Quelles pistes de prévention le réseau Anact propose t-il aux entreprises ?

"L’absentéisme est un révélateur de la situation sanitaire et sociale de l’entreprise : il comporte de multiples aspects et révèle le fonctionnement d’une organisation, les attraits que celle-ci comporte, mais reflète aussi l’état de santé global d’une population. Avant d’agir, un bon diagnostic s’impose.
L’absentéisme est un sujet commun de préoccupation que chacun a tout intérêt à traiter, pour des raisons sociales comme pour des raisons économiques. En associant d’autres acteurs, comme les médecins du travail, et en agissant sur plusieurs fronts, on peut espérer une amélioration rapide et significative de la situation de l’entreprise. Il est important de privilégier avant tout le dialogue avec l’ensemble des acteurs : encadrement, médecine du travail, CHSCT, etc.
L'Anact propose dans son guide "L'Absentéisme outil et méthodes pour agir" (2009) une démarche en 6 étapes pour corriger, prévenir, et évaluer l'absentéisme. Un chapitre est notamment consacré à l'étape de diagnostic. Il propose des exemples de tableaux de bord permettant un suivi stable et mesurable dans le temps."
 

Points de repères

Analyser l’absentéisme : sortir des sentiers battus
Prendre la mesure de l’absentéisme n’est pas une opération méthodologiquement aisée. L’enquête ALMA est réalisé auprès de plus de 200 DRH. Il s’agit donc d’additionner les différents taux d’absentéisme présents en entreprise et rassemblés par les services de ressources humaines. L’échantillon ne prétend d’ailleurs pas à la représentativité : il s’agit plutôt d’établir à intervalles réguliers un baromètre des principales tendances de l’absentéisme. La comparaison dans le temps, à partir des mêmes sources d’informations, et en appliquant la même méthodologie, permet d’assurer la cohérence des résultats. Ces résultats ne doivent cependant pas être pris au pied de la lettre. Dans cette enquête, l’enjeu n’est pas tant la scientificité que de proposer une alerte auprès des entreprises confrontées à un fort absentéisme. De ce point de vue, c’est avant tout un outil de rating comme il s’en développe beaucoup. Il permet des comparaisons d’une entreprise à l’autre : on fait du benchmark, ce qui permet à un DRH d’apprécier sa position relative par rapport aux autres entreprises. Problème, cette méthode suppose une homogénéité dans la définition et la caractérisation du taux d’absentéisme rarement rencontrée en pratique. D’une entreprise à l’autre, les définitions retenues de l’absentéisme diffèrent de manière significative de sorte que l’agrégation sans précautions de ces même taux comporte une part d’incertitude forte. De plus, chaque entreprise a un profil socio-démographique distinct : une population majoritairement composée de salariés âgées ne se comporte pas de la même façon qu’une population plus jeune (des arrêts rares mais très longs peuvent influencer le taux d’absentéisme). D’ailleurs, résultat en apparence paradoxal, un même taux d’absentéisme peut masquer des phénomènes très différents. Ainsi, pour produire un bon diagnostic de la situation, il est plus pertinent de se pencher sur les caractéristiques de l’absentéisme propres à une entreprise que de comparer des taux globaux, forcément trompeurs car trop généraux. Aider les DRH implique de faire un travail de compréhension contextualisé des causes de l’absentéisme.

Propos recueillis par Lionel Davin. 

 

Thierry Rousseau est chargé de mission au département changement technologiques et organisationnel. Il est sociologue du travail et des organisations de formation. Son expérience de l'intervention en entreprise de plus de vingt ans, l'a conduit à se pencher sur de nombreux problèmes que rencontrent aujourd'hui les organisations : la régulation de la charge de travail, les modèles de performance, la gestion des âges et l'absentéisme au travail.

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