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Regards croisés sur la méthode Lean.

Publié le 02-JUL-12 par ANACT | picto imprimante Imprimer
Perçue comme un modèle d’efficience, de rationalisation et de rentabilité, la méthode lean est adoptée par l'industrie mais aussi par le secteur tertiaire et la Fonction publique. Quels enjeux pour la santé, les conditions de travail et de vie des salariés ? Retours sur les débats de la Journée SMSTS du 22 mai 2012.
Image d'illustration de l'article

La journée de printemps 2012 de la Société de Médecine et de Santé au Travail de Strasbourg (SMSTS) avait pour thème "Evolution des modes de management, quelle place pour la santé ? Exemple du lean". Ergonomes, consultants, médecins du travail et responsables industriels, ont ainsi été invités à croiser leurs regards autour des effets de la démarche Lean sur les conditions de travail.

Le lean fait l’objet de nombreux articles dans la presse professionnelle traduisant un intérêt grandissant des dirigeants d’entreprise. Cette méthode est issue du modèle Toyota (toyotisme) développé après guerre. Le lean est arrivé en France dans les années 1990. Il s’agit, schématiquement,  de produire au plus juste, au bon moment. La satisfaction client reste la priorité de ce système à travers une réduction systématique de toutes formes de gaspillages, des coûts, des stocks et des délais. On peut s’interroger sur l’intérêt porté à cette démarche et tenter un premier bilan de son impact sur les conditions de travail.

Le Lean management : un phénomène de mode ?

Charlotte Beck, chercheuse en psychologie du travail donne une explication à cet enthousiasme. Se référant à la théorie néo-institutionnelle, elle constate un phénomène d’homogénéisation des organisations.

Pourquoi les entreprises tendent-elles à se ressembler ?

« Il existe une pression institutionnelle au travers des lois, des réglementations, des mesures coercitives qui poussent les entreprises à adopter les mêmes dispositifs de gestion et d’organisation. Les leaders influencent également les entreprises du même secteur, leur suggérant des solutions normalisées et rassurantes. D’autres acteurs favorisent cette homogénéisation : les cabinets conseil, les écoles, les médias, les groupements d’entreprises qui véhiculent, à différents niveaux, des « modes organisationnelles ».

Mais ces techniques ont généralement un cycle de vie court. Leur adoption ne se base pas uniquement sur un jugement d’analyse rationnelle mais se présente comme des opportunités d’action pour les décideurs face à des problèmes conjoncturels.

La difficulté réside alors dans la capacité du management à adapter la méthode choisie à  l’organisation existante. Si cette dimension est négligée, elle peut se transformer en véritable écueil pour le fonctionnement de l’entreprise.

« Que les salariés soient fiers de ce qu’ils font »

Jean-Paul Kaczmarczyk, Responsable Lean Six Sigma & Transformation chez Lilly France est un promoteur du lean et présente les étapes d’un programme lean lancé en 2005 sur un grand centre de production pharmaceutique. 3 objectifs structurent le projet : contribuer aux résultats et à l’atteinte des objectifs de performance fixés ; induire le changement culturel et préparer le futur de l’entreprise ; développer les compétences des collaborateurs en repérant et en formant des leaders.
Même si les objectifs demeurent communs, le lean est un modèle implanté mais adaptable par chaque chef de site en fonction de la variabilité des sujets traités, des priorités de chacun, des opportunités et des projets avec inter-entreprises.
Selon Jean-Paul Kaczmarczyk : «L’essence de l’approche lean chez Lilly France est « que les salariés soient fiers de ce qu’ils font.» Et visiblement, cela fonctionne.

Son impact sur la santé-sécurité est aujourd’hui controversé.

Evelyne Morvan, chargée d’étude à l’INRS, présente une revue de littérature autour du lean. La presse professionnelle, et une certaine catégorie d’ouvrages destinés aux managers,  font la promotion du lean  et le valorise comme « source de motivation et de satisfaction des salariés, réduisant les accidents en optimisant les déplacements et les tâches ».
D’autres publications dénoncent des conditions de travail difficiles, mettant en avant des effets de la pressurisation et de l’intensification du travail.
Les enquêtes statistiques renseignent peu sur le sujet. Seul, le rapport d’Antoine Valeyre  (« Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union européenne : des situations contrastées selon les formes d'organisation » / VALEYRE (Antoine). CENTRE D'ETUDES DE L'EMPLOI, 11/2006. - 48 pages) fournit quelques indications qui mériteraient d’être approfondies.

« Le Droit du travail ne connaît pas le lean »

C’est en ces termes que Francis Meyer, juriste à l’Institut du travail de Strasbourg, introduit son propos. En effet, la configuration du contrat de travail date du XIXème siècle. Depuis lors, il s’est attaché, à protéger les salariés d’horaires abusifs mais pas de l’intensification du travail. L’intervenant considère que les outils d’évaluation du lean  apparaissent intrusifs car ils s’intéressent à des dimensions comportementales. Mais ces paramètres échappent au juridique. Si le Droit du travail peut trouver quelques appuis, au sein des CHSCT par exemple, il manque d’outils efficaces pour envisager une vraie évolution, même si la Cours de Cassation a déjà, par deux fois, suspendu des accords validant implicitement une intensification du travail.

« La demande sociale évolue »

Evelyne Escriva, chargée de mission à l’Anact, rappelle que l’Agence travaille depuis quelques années déjà sur l’impact du lean sous l’angle de la prévention des troubles-musculo-squelettiques (TMS). Mais  cette démarche a des effets plus larges sur les entreprises. Elle touche bien sûr à des questions de santé et de prévention mais elles dépassent le seul champ des TMS. Elles concernent également l’organisation du travail le management et les compétences des salariés.

Elle constate que la demande sociale évolue depuis 2008. Les méfaits du lean sont  dorénavant constatés et reconnus par une pluralité d’acteurs : « partenaires sociaux, acteurs de la prévention, RH mais également ceux du développement économique. »

Les problèmes de santé des salariés restent les principaux indicateurs et vecteurs d’alerte du dysfonctionnement de l’organisation du travail.  E.Escriva identifie plusieurs facteurs favorisant la fragilisation de la santé dans l’entreprise : le manque maturité de la démarche de prévention, une mauvaise adéquation entre la mise en œuvre du lean et les réalités de travail de l’entreprise, l’hyper-mobilisation ou l’inadaptation des outils ou encore la faible participation des opérateurs.

Comment engager la prévention ?

La logique de rationalisation ne doit pas être dogmatique, il faut l’adapter à l’organisation. La standardisation peut être bénéfique aux salariés en réduisant les aléas de variabilité à condition de ne pas tomber dans l’excès. Les critères d’évaluation doivent être en capacité de mesurer la performance ou la contre-performance mais également les effets néfastes du système.
Dans tous les cas de figures, l’expertise du salarié quant à son activité de travail, ne peut être ignorée. Cela ne peut se faire sans le soutien et l’animation concertée avec le management de proximité.

C’est également le constat dressé par les médecins du travail lors de cette journée.  Ils précisent également que l’implantation du lean est plus aisée lorsque le dirigeant est en proximité avec les salariés et connaît la réalité du travail, ce qui apparaît moins vrai et donc plus dommageable dans les grands groupes.  « Les salariés « à réparer » sont perçus comme autant de dysfonctionnements dans le système lean.  Comme il est difficile de re-questionner l’organisation elle-même, on préfère soigner le salarié. L’intervention du médecin du travail doit contribuer à la création d’indicateurs  ayant une portée collective pour sortir de la sollicitation individuelle. »

« Si l’ergonome a toute sa place (dans le projet Lean), un désaccord profond persiste sur la signification même du terme « travailler »

Fabrice Bourgeois, consultant ergonome, fait écho à ces points de vue. A l’instar des travaux de l’Anact publiés dès les années 1990, il établit également des correspondances avec le développement des troubles musculo- squelettiques dans les organisations en juste à temps.
Les années 2000 sont un tournant pour le modèle Lean. Les entreprises se mettent à appliquer la méthode dans sa globalité et avec dogmatisme, comme si les solutions liées à la santé des salariés allaient de soi.
Dans ce cadre, ce mode de management fait valoir l’engagement volontaire et participatif des individus au travail. « Mais la compréhension de l’activité des opérateurs est erronée.  Dans le lean, leur parole n’est prise en compte que dans le cadre de difficultés se rapportant aux standards imposés.  En ergonomie, le travail ne se limite pas à exécuter le standard, ni à alerter en cas de difficultés. Travailler, c’est prendre en charge ce que l’organisation n’a pas pu ou su prévoir. » C’est la valeur ajoutée du travail, voire le sens même du travail, que de s’adapter aux situations-problèmes et de trouver des solutions de remédiations. F.Bourgeois conclue : « Le lean doit revoir quelques-uns de ses principes et accepter des « zones noires » où les opérateurs prennent leur place. »

Adapter le lean à l’organisation

Didier Raffin, consultant en santé-sécurité au travail, enregistre des demandes de plus en plus nombreuses d’accompagnement à la mise en place de projets lean. Les pratiques d’implantation sont très diverses et influencées par les cultures d’entreprises, les personnalités des managers, les contraintes techniques.

Pour améliorer la mise en place d’une démarche lean, D.Raffin fait quelques préconisations. En amont, une analyse fine de l’activité réelle et non pas simplement décrite. L’approche du lean ne doit pas être rigide mais adaptable en fonction des situations. Il semble également essentiel d’introduire la dimension « santé au travail » auprès des étudiants en master lean.
 

 

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