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Comment recentrer l'entretien d'évaluation sur le travail

Publié le 23-NOV-11 par Anact | picto imprimante Imprimer
L’Anact a analysé les pratiques d’entretien d’évaluation de plusieurs grandes entreprises. Objectifs : dégager des enseignements généraux sur les processus et outils mis en place et notamment sur la place donnée au travail et à ses conditions de réalisation.
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Initialement déployées dans les grandes entreprises et à destination des populations cadres, les pratiques d’évaluation de la performance individuelle se sont étendues aux PME et à toutes les catégories de salariés y compris dans le secteur public. Avec le développement d’un management par objectif de plus en plus individualisé et  l’évolution des politiques de GRH, l’entretien annuel d’évaluation s’est progressivement imposé comme un outil de management incontournable.

Si les directions des ressources humaines, les consultants, mais aussi les partenaires sociaux, ont souvent mis en avant ses vertus, il fait aujourd’hui l’objet de nombreuses controverses et les désillusions sont souvent à la hauteur des attentes générées par cette pratique. Censé répondre à des enjeux de reconnaissance, l’entretien d’évaluation est aujourd’hui pointé comme une source de stress (Cour de cassation, novembre 2007), et de plus en plus d’expertises CHSCT sont réalisées au nom de dérives constatées par les représentants du personnel.

Forte de ces constats, l’Anact a engagé une analyse comparative de pratiques d’entretien d’évaluation enrichie par des enseignements issus d’interventions de son réseau. Objectif : dégager quelques enseignements généraux relatifs aux processus et aux outils mis en place dans ces entreprises.

 

Cette analyse vise à mieux comprendre les intérêts, les limites, mais aussi les paradoxes liés aux pratiques d’appréciation du personnel afin d’avancer, en conclusion, quelques préconisations pour les entreprises. L’enjeu étant de resituer l’entretien d’évaluation comme un espace de discussion qui peut contribuer à optimiser l’organisation du travail et la reconnaissance des collaborateurs.

Axes d'amélioration

Les enjeux de prévention des risques psychosociaux et l’actualité sociale ont remis sur la sellette les pratiques d’évaluation du personnel, des pratiques au carrefour de dysfonctionnements et d’incohérences qui rendent difficiles leur mise en oeuvre.

Face à tout cela, même si la tentation de renoncer à ce type de pratique existe, les entreprises restent très attachées à leurs systèmes d’évaluation. À partir des investigations conduites à l’occasion de ce benchmark, plusieurs axes d’amélioration peuvent ici être avancés. La mise en oeuvre de ces préconisations est susceptible de redonner du crédit aux pratiques d’entretiens d’évaluation et, indirectement, à ceux qui les mettent en oeuvre, à savoir les managers.

Le premier axe d’amélioration renvoie au processus d’évaluation

Compte tenu des enjeux qui sous-tendent ces pratiques, il est important d’être parfaitement transparent sur les conditions de réalisation et incidences des entretiens d’évaluation. Cette transparence permet de dépasser de multiples interrogations et procès d’intention. Au-delà de la formalisation de ces processus, les pratiques d’accompagnement des managers, l’accès à l’information, la clarification des liens entre l’entretien et les processus de rémunération ou de gestion des parcours s’inscrivent dans cette optique. Cela passe, de fait, par la recherche d’une meilleure cohérence et articulation entre les différences processus RH et managériaux et un appui des acteurs RH aux managers.

Le second axe d’amélioration renvoie aux outils mobilisés

Nous militons ici pour un retour à plus de simplicité avec l’élaboration, en collaboration avec les managers, d’un outillage simple et facile à mettre en oeuvre. Le renseignement de l’outil n’est pas une fin en soi. Sans forcément remettre en question l’intégration des compétences comportementales dans les référentiels d’évaluation, il est important qu’elles soient explicitement liées à des situations de travail spécifiques. Plus globalement, il apparaît que l’ambition de faire de l’entretien d’évaluation un outil à la fois de management et de gestion soit difficile à tenir. Ne convient-il pas mieux alors de repositionner le système d’évaluation sur l’un ou l’autre de ces pôles afin de lever complètement les tensions ou ambigüités liées à cette double finalité ?

Pour le réseau Anact, l’entretien d’évaluation doit clairement se recentrer sur le travail, comme un espace de discussion qui peut contribuer au travail d’organisation du travail et à la reconnaissance du collaborateur. Enfin, compte tenu des enjeux de coopération et de performance collective dans les organisations du travail, la recherche d’une meilleure articulation entre management individuel et management collectif est une piste d’amélioration insuffisamment explorée jusque-là. Par ailleurs, tout ne doit pas reposer uniquement sur ce temps sacralisé qu’est l’entretien d’évaluation. Plutôt que de multiplier les finalités autour d’un seul entretien à fort enjeu, il convient de mettre en place d’autres espaces de discussion autour du travail tout au long de l’année.

 

Patrick Conjard, chargé de mission Anact

A télécharger :

Entretien d’évaluation : l’Anact décrypte des pratiques de grandes entreprises

 

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