Absentéisme : le CCAS de Montpellier construit son plan de prévention avec les agents et leurs représentants

Le Centre Communal d’Action Sociale (CCAS) de Montpellier s’était déjà engagé, entre 2013 et 2015, dans une première démarche de prévention de l’absentéisme. Celle-ci avait permis d’identifier les situations à risques et d’expérimenter quelques pistes d’amélioration, comme la rédaction d’une charte sur les relations entre collègues.

Dix ans plus tard, le sujet demeure prégnant : l’absentéisme se stabilise à un niveau élevé, oscillant entre 10 et 12 %, et a même augmenté ces dernières années. Face à ce constat, la Ville de Montpellier a encouragé ses services à mettre en place des démarches en faveur de la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT).

Début 2024, le CCAS a souhaité relancer une dynamique spécifique et a pour cela sollicité l'appui méthodologique de l’Aract Occitanie.

Objectif : dépasser la simple mesure du phénomène pour construire une approche collective, structurée autour d’un comité de pilotage paritaire chargé d’orienter la démarche, de suivre sa mise en œuvre et de garantir sa pérennisation.

La mission confiée à l’Aract Occitanie était :

• analyser les facteurs de risques,
• identifier les axes de progrès
• structurer un plan d’action permettant de prévenir l’absentéisme, tout en inscrivant cette dynamique dans une réflexion plus large sur la QVCT.

La démarche a d’abord consisté à analyser de manière objectivée les indicateurs d’absentéisme. Ces éléments chiffrés ont servi de point d’appui pour engager ensuite une analyse participative avec les agents. L'étroite collaboration avec le système d’information sur les ressources humaines (SIRH) du CCAS a été déterminante.

Dix-sept agents ont été impliqués dans des groupes de travail représentatifs des services avec une volonté largement partagée d’agir sur les conditions de travail, au-delà du seul indicateur d’absentéisme.

La reconnaissance de la valeur du collectif a été mise en avant, qu’il s’agisse de l’entraide entre collègues ou du sentiment d’appartenance au CCAS. Le contenu du travail, le sens du service auprès des usagers, ainsi que la disponibilité et l’écoute de certains encadrants de proximité ont aussi constitué des points d’appui précieux.

Témoignages d’agents recueillis en ateliers participatifs :

• « L’entraide dans le collectif permet de tenir malgré les difficultés. »
• « La démarche a permis de remettre de la discussion là où il n’y avait que de l’urgence. »
• « Quand l’astreinte appelle à la dernière minute, elle ne connaît pas mon planning... on finit par ne plus décrocher. »

Quelque 28 situations-problèmes ont ainsi été identifiées, couvrant des thématiques très diverses :

• gestion et régulation de l’absentéisme et des restrictions,
• conditions matérielles de travail,
• organisation et régulation des tâches,
• management,
• ambiance de travail,
• parcours professionnels,
• intégration et formation.

Ces ateliers ont permis de faire émerger des difficultés concrètes et très parlantes.

Plusieurs agents ont par exemple pointé le fait de devoir remplacer « à la dernière minute » des collègues absents. Avec de nombreuses conséquences :

• journées discontinues qui s’enchaînent,
• risques d’usure physique et psychologique,
• difficulté à concilier temps professionnel et temps personnel,
• sentiment de travail bâclé,
• tensions accrues dans les collectifs,
• surcharge pour les autres agents contraints de rattraper les tâches.

Les causes pour les agents concernés tiennent principalement au manque de moyens humains notamment en lien avec des difficultés pour anticiper les remplacements.

Les ressources mobilisées interrogent également :

• la sollicitation des plus jeunes et des contractuels,
• le rappel de retraités,
• ou encore la décision prise de ne pas répondre au téléphone qui engendre insatisfaction et altération de la qualité du service rendu.

Une situation-problème emblématique : « Ne pas avoir la possibilité de se projeter en termes de parcours professionnel »

Dans les EHPAD, d’autres situations-problèmes renvoient à l’insuffisance de formation. Les agents rappellent qu’ils ne sont pas toujours formés en temps et en heure à l’utilisation des nouveaux matériels ou outils numériques. Cela entraîne des manipulations inadaptées, une augmentation de la charge de travail, des impacts sur la qualité et des risques accrus d’accidents.

Cette situation-problème illustre un enjeu central de motivation et de fidélisation des agents au CCAS. Les agents peuvent rester très longtemps sur le même poste, parfois 30 ans, sans avoir de réelles perspectives d’évolution ou de diversification de leurs missions.

Cette absence de projection contribue à une démotivation progressive et à une forme d’usure professionnelle qui se cumulent avec les contraintes quotidiennes et les situations de travail difficiles.

Les causes identifiées sont multiples. Les formations disponibles ne correspondent pas toujours aux envies ou aux besoins exprimés par les agents, et l’accompagnement pour construire un parcours professionnel n’est pas systématiquement proposé.

Certains agents ignorent même l’existence d’outils ou de dispositifs pourtant accessibles, comme le conseiller mobilité. Cette méconnaissance limite l’appropriation de ces ressources et freine la construction d’un projet professionnel réfléchi et motivant.

Toutes les catégories d’agents sont concernées par ce problème, indépendamment du secteur ou du type de métier. Si le plan d’action expérimental s’attache pour l’instant à des solutions opérationnelles comme l’anticipation des remplacements ou l’amélioration des conditions matérielles, cette situation souligne que la dimension RH – parcours, formation, mobilité – constitue un levier essentiel pour prévenir l’absentéisme et maintenir l’engagement sur le long terme.

Un plan d’action construit avec les agents et leurs représentants

De ces constats est né un plan d’action expérimental construit avec les agents et leurs représentants, ciblant les problèmes les plus urgents et partagés. Il s’agit d’identifier des pistes concrètes, faisables à court terme, et susceptibles de réduire directement les tensions observées sur le terrain.

Le plan d’action élaboré comporte plusieurs mesures expérimentales :

• pools de remplacement sectorisés et pour certains métiers, afin d’anticiper les absences et d’éviter les remplacements improvisés,
• renfort d’un soutien pour deux personnes pour les agents en restriction,
• achat de matériel ergonomique, comme des lève-personnes ou des chariots adaptés, pour soulager les agents,

Les modalités de planification ont été revues pour améliorer la communication des changements et ouvrir la voie à des formes d’auto-organisation.

Les enseignements de la démarche

• l’implication des agents seniors a permis d’ancrer les solutions dans la réalité du travail quotidien,
• les situations-problèmes touchant à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle apparaissent centrales pour maintenir l’engagement des agents et prévenir l’usure,
• mise en évidence de la nécessité d’une politique RH plus souple ou transparente capable d’anticiper les trajectoires, d’adapter les postes et de valoriser les parcours longs.

Le CCAS prévoit à présent de tester et d’ajuster les actions expérimentales. Les premiers retours permettront de sélectionner les dispositifs à généraliser. Parmi les pistes déjà évoquées, l’expérimentation d’une campagne de mobilité au sein des établissements.