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L'encadrement au cœur d'une politique de prévention des risques psycho-sociaux

Publié le 11-FEB-11 par Laurent Caron - Alexandre Vasselin | picto imprimante Imprimer
Cette entreprise spécialisée dans la production d'éléments en caoutchouc est désormais pilotée par sa direction européenne depuis son rachat. Mais l'ambiance et les relations de travail se dégradent, ce qui n'est pas sans effet sur la santé des salariés, entre autres en termes de stress. Le diagnostic de cette situation est l'occasion de relancer le dialogue social avec tous les acteurs.
note: Fiche signalétique

Effectif : 558 - Activité : Fabrication d'éléments en caoutchouc - Région : Picardie
Mise à jour : 11-FEB-11 - Réf : 747

image archive

Présentation

Cette entreprise, spécialisée dans la production d'éléments caoutchouteux, est confrontée à un contexte de fort développement depuis environ 7 ans. Ses effectifs ont été multipliés par trois durant cette période. Elle a été achetée par un groupe international puis placée sous le pilotage d'une Direction européenne.
Des évolutions en termes de marché ont eu lieu avec un passage d’une production « noire » sur des produits tous secteurs à une production « blanche » spécialisée sur le secteur pharmaceutique. Ces évolutions ont eu de fortes conséquences sur les exigences de qualité qui se sont largement accrues.
Un renforcement des liens de dépendance avec le site allemand du groupe s’est également opéré qui a modifié certains aspects organisationnels (PGI – lean manufacturing - reporting).

Demande de l'entreprise

Le suivi des données et l’exploitation qui en est faite par les acteurs de l’entreprise ne semblent pas mettre en évidence de difficultés majeures sur un périmètre précis. Des difficultés qualifiées de diffuses dans l’organisation semblent malgré tout apparaître depuis quelques temps sur site. Elles se traduisent notamment au niveau des relations et de l’ambiance de travail ainsi que du dialogue social. Ainsi, deux cas individuels de conflits sont aujourd’hui mentionnés.
Une cellule de médiation a été créée en interne pour traiter ces problèmes. Un travail avec le Service de Santé au Travail a également été engagé autour de la prise en charge des difficultés individuelles et sur un programme de sensibilisation des encadrants aux risques psychosociaux (RPS).
Sur les conseils du médecin, La Direction du site et les représentants des salariés partagent une demande complémentaire adressée à l’ARACT. Celle-ci porte sur la réalisation d’un diagnostic sur les RPS dans l’entreprise.

Démarche

La démarche retenue a consisté à réaliser un diagnostic des éléments qui ont pu conduire aux difficultés visibles aujourd’hui.
En accord avec un comité de pilotage paritaire constitué et sensibilisé à la question des RPS, les intervenants ont débuté leur action par une série d’entretiens individuels avec différents encadrants et agents de maîtrise. Deux objectifs étaient ainsi poursuivis. Au regard de la difficulté à orienter prioritairement l’action sur un périmètre donné, cette entrée permettait tout d’abord de recueillir un premier niveau d’informations sur des « grandes problématiques », spécifiques à certains secteurs ou communes à plusieurs services. Par ailleurs, dans un contexte où les relations sociales se sont tendues avec l’histoire et ont entraîné une fragilisation de l’encadrement, l’entrée initiale par cette tranche de la population permettait de commencer à investiguer les difficultés rencontrées sans stigmatiser.
Il ressort des entretiens plusieurs points importants, notamment une carence de ressources repérée sur la fonction RH. Cette dernière a conduit à un ensemble de difficultés autour de la définition / structuration / optimisation des processus RH (paye, gestion des heures supplémentaires, plans de formation, grilles salariales, entretiens d’évaluations, etc.) et de leur mise en œuvre par les managers.
Des écarts forts sont également pointés par les encadrants sur l’application des accords et règles de l'entreprise dans les différents services ainsi que sur la façon même de les faire appliquer. Ces écarts conduisent à une perception d’inéquité dans les différentes équipes. Un manque de définition des objectifs pour chacun des services est également pointé, conduisant in fine à une perte de repères, un cloisonnement et une détérioration des coopérations inter services.
Enfin, une difficulté autour des canaux de diffusion de l’information est relevée, conduisant parfois l’encadrement à se sentir court-circuité, que ce soit pas la Direction ou les Instances Représentatives du Personnel.

Pour confirmer ces éléments de diagnostic, le comité de pilotage a souhaité solliciter de façon plus large l’ensemble des salariés dans une seconde phase de l’intervention. Une enquête a donc été menée en direction de l’ensemble des salariés de l’usine. Cette dernière a été élaborée par les acteurs du comité de pilotage, avec l’appui des intervenants et sur la base des premiers éléments qualitatifs recueillis dans les entretiens.
Les premiers constats ont ainsi été globalement confirmés par l’ensemble de l’encadrement. Côté ouvriers-employés, ce sont prioritairement les questions de reconnaissance, de communication sur les décisions, d’application des règles et accords de l'entreprise ainsi que d’implication dans les projets qui posent problème et qui sont pointées comme prioritaires parmi les points à améliorer. Il est clair que ces difficultés sont très liées à celles que rencontrent de leur côté les managers.

Ces éléments de diagnostic ont été présentés et validés par l’entreprise. Au regard des facteurs identifiés par les intervenants, les acteurs du comité de pilotage ont estimé disposer de suffisamment d’éléments d’analyse pour agir. Diverses préconisations ont été formulées et l’entreprise a mis en place des groupes de travail pour réfléchir à leur déclinaison opérationnelle.

Bilan

Outre le recrutement récent d’un nouveau DRH au moment de la restitution, un véritable travail a été engagé pour redonner aux encadrants un cadre d’action et des outils de management nécessaires à la réalisation de leur mission : mise à disposition d’outils de GRH, de gestion des relations de travail, évaluation des besoins en formation au management pour les jeunes encadrants, etc. Des préconisations ont également été renvoyées aux acteurs concernant la clarification nécessaire des canaux de communication ainsi que la mise en place de mécanismes d’interprétation et d’évaluation de l’application des accords et règles négociées. Enfin, et même si l’obligation ne concernait que les entreprises de plus de 1000 salariés, les intervenants ont proposé aux partenaires sociaux du site d’envisager la négociation d’un accord sur les RPS. Ce dernier pourrait ainsi se structurer autour de deux aspects. L’inscription des actions préventives / correctives liées aux problèmes actuels du site pourrait constituer un premier volet de l’accord. La mise en place d’indicateurs - de suivi de l’évolution des actions et de climat social, voire un système d’alerte ou de veille - pourrait faire l’objet de la seconde partie.


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