Les cas du secteur "Industrie"

Spécialisée dans les perles d'imitation pour la haute couture et la bijouterie, cette entreprise identifie 2 postes à risque, dont celui du travail à chaud. En analysant les facteurs de risque sur ce dernier poste elle acquiert une expérience lui permettant de généraliser sa politique de prévention.

Indicateurs santé en berne, turn over croissant, ambiance délétère : l'atelier boyauderie de cet abattoir pose problème. La pénibilité reconnue de certains postes tenus par les hommes provient de dysfonctionnements en amont. Tandis que les femmes se trouvent davantage exposées à des gestes sollicitants. L'entreprise doit revoir son organisation.

Confrontée au départ à la retraite du responsable d'exploitation de sa carrière, cette entreprise spécialisée dans la production de sable et de graviers engage une démarche de Transfert des savoir-faire d'expérience (TSE). Un poste clé pour la maintenance et l'adaptation des installations qui conditionnent la qualité des produits.

Confrontée à des problèmes de troubles musculosquelettiques (TMS), cette entreprise qui fabrique des fauteuils contemporains évalue ses risques professionnels, afin de rédiger son Document Unique et établir un plan d'actions. Une façon de prévenir durablement les risques d'apparition de TMS.

Dans les 5 ans qui viennent, 70 salariés quitteront cette entreprise spécialisée dans les vannes considérée comme experte dans le groupe auquel elle appartient. Une situation qui pourrait devenir préjudiciable, d'où l'importance d'engager une politique de Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC).

Confrontée au départ du décorateur, cette poterie lance une démarche de transfert des savoir-faire d'expérience sur ce métier stratégique pour elle. C'est l'occasion d'objectiver le style de l'entreprise et d'établir le lien entre la stratégie de l'entreprise et le style de décoration de ses produits.

Ce chef d'entreprise diversifie l'activité de son entreprise de maintenance électrique vers d'autres marchés. Il s'interroge sur les compétences de ses salariés, mais sans les avoir associés à l'importante mutation qu'il opère. Une stratégie qui lui a permis d'anticiper mais qui présente des limites.

Cette entreprise spécialisée dans la pierre et le marbre se trouve dans une situation intermédiaire entre le modèle familial et le modèle entrepreneurial. Elle saisit l'occasion d'une opération de transfert des savoir-faire de l'expérience (TSE) pour réorganiser un atelier, diffuser les savoir-faire et développer l'autonomie des équipes.

Cette entreprise du secteur du béton engage deux projets de transfert des savoir-faire de l'expérience. L'un fonctionne bien, l'autre échoue. En cause : les difficultés relationnelles entre le transférant et le transféré, et l'absence de régulation par la direction.

Cette TPE du secteur de la céramique s'engage dans 2 transferts des savoir-faire d'expériences (TSE) sur des postes stratégiques. Le premier se déroule sans difficulté, le second se révèle plus délicat, faute de marges de manœuvre en matière d'organisation et d'un appui du management.

Nombre de PMI sont assises sur des gisements d'innovation et de développement qu'elles n'exploitent pas faute d'une analyse de leur activité, de leur mode de fonctionnement, de leur organisation… Application dans deux entreprises de la métallurgie.

Ce fabricant de pièces en céramique pour salles de bain et sanitaires engage une démarche de transfert des savoir-faire d'expérience (TSE) autour d'un salarié disposant de 40 ans d'expérience dans le coulage. La méthode utilisée tient compte des freins identifiés venant du transférant comme des cibles.

Ce groupe spécialisé dans la fabrication de briques et de tuiles déploie une méthode de transfert des savoir-faire d'expérience (TSE) sur l'ensemble de ses sites. Dans cette usine, le TSE principal se heurte à des divergences de vue entre le transférant et le transféré. L'implication du directeur devient fondamentale.

Après une période de restructuration, cette entreprise du secteur de la plasturgie se déploie sur de nouveaux marchés, en développant des services. La culture du service client qu'elle insuffle trouve ses limites, avec notamment des problèmes de non conformité. La direction engage une démarche participative pour mieux responsabiliser les équipes.

Confrontées à des restrictions médicales et au vieillissement de sa population salariée dans un secteur, cette industrie de l'agroalimentaire envisage de créer une équipe de nuit pour supprimer les rotations de nuit. En étudiant plus précisément cette activité, elle se rend compte que cette solution n'est pas adaptée et dégage d'autres scénarii.